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2017-10-18

作者:龚进辉

如果盘点今年零售业的关键词,“无人超市”入选可能性极大。在狂热资本的助推下,创业者、传统卖场、品牌商争相布局无人超市,典型代表分别为缤果盒子、居然之家、娃哈哈,直到阿里淘咖啡的入局,彻底引爆这一新兴零售业态。

今年67月,无人超市玩家融资喜讯频传,并疯狂秀肌肉、定小目标,京东则表现“反常”,没有任何动静。8月初,京东内部透露也在布局无人超市,令各界充满期待。在双11全球好物节启动仪式上,京东首家无人超市、无人便利店终于揭开神秘面纱,并将在双11期间投入运营。

随着京东这一重量级选手入场,原本竞争激烈的无人超市业态将掀起新一轮的较量。与是否会加速行业洗牌相比,我更关心京东加入战局能否为无人超市正名,消除高成本、难以落地等种种质疑,使行业前景明朗化。那么问题来了,京东能否肩负这一使命?

成本成无人超市普及的最大阻碍

或许你会好奇,无人超市怎么突然就火了,一点征兆都没有。其实不然,无人超市走红并非空穴来风,而是三大因素综合作用的产物:

一是纯线上或线下模式已经消亡,线上线下融合大势所趋,实现消费闭环和数据沉淀,主打高频、低价快消品的超市是块价值洼地,成为零售创新的试验田;二是不断上涨的人力成本和离谱的房租,使超市盈利成为老大难,尤其是地处商业区的超市,盈利更是难上加难;三是不断迭代的物联网、人脸识别、移动支付技术,为无人超市提供技术保障。

因此,无人超市成为香饽饽,弹药充足的玩家开启疯狂扩张模式,它们产品形态不一,主要分为三个类别:盒子型、店铺型、销售柜型,典型代表分别为缤果盒子、Amazon GoCitybox。不同类别背后站着不同势力,自然有截然不同的诉求。

重点说下前两大流派,盒子型背后站着资本热钱,其核心诉求是低成本快速复制,比如缤果盒子宣称15平米盒子造价是40平米传统超市的1/4。店铺型背后则站着技术巨头,其想要的是无人零售解决方案,比如Amazon Go对抢夺传统超市地盘兴趣不大,而是以此为试点,找到融入线下零售的路径,从而突破自身业务边界。

不可否认,缤果盒子、Amazon Go是“无人超市”概念爆红的重要推手,但并不代表其扩张之路一帆风顺,相反面临不小的尴尬。前者怎么也想不到,自己没有被乞丐、城管格外“关照”,反而被高温打败;后者技术应用不成熟,难以准确跟踪到消费者购买的商品,不得不推迟开业计划。

缤果盒子、Amazon Go出师不利,使无人超市短期内难以普及一说甚嚣尘上,技术复杂度高且商用成本高成最大阻碍。当前无人超市在因应消费者随机无序购物时表现不尽如人意,为了使整个体系更通畅,技术还需要做更多准备,当技术达到应用水平后,成本再下降到商家可以接受的范围,可能需要12年。

换言之,只要技术达到“高稳定”的水准且商用成本降到合理范围,无人超市才具备实现规模化运营的成熟条件,进入复制推广的高速扩张期。

值得注意的是,有人说,为了使无人超市早日步入正轨,超市可以配合技术的无人化做出让步,比如减少面积、商品数量。这一观点看似合理,实则站不住脚,超市核心宗旨是为消费者提供便利,一定量级的SKU必不可少,而且消费者进店往往有品牌忠诚度和明确嗜好,如果不能提供其所需的品牌或特定商品,便利无从谈起。

因此,无人超市需要在无人化与便利程度之间寻求平衡。技术服务商业,通过技术化手段解决排队问题只是诉求之一,解决便利问题才是初衷,既让消费者感知到购物体验升级,又帮助商家提升运营效率,经过不断迭代和进化后,无人超市才有望走向成熟。

京东无人超市无感知购物体验惊艳

显然,京东无人超市属于店铺型,核心诉求与Amazon Go类似,即对外输出成熟的无人零售解决方案,以增加行业话语权,野心不可谓不小。如果把处于漫长内测期的Amazon Go比作试验品,那么京东无人超市则是成品,高下立见,这或许是67月无人超市概念大热时京东保持低调的原因,原来它在憋大招。

与成本居高不下的Amazon Go相比,京东无人便利店背后的D-Mart系统低造价、可模块化组装,可以彻底解决当前无人店面临的高成本、概念化等问题。据悉,京东智能门店解决方案包括智能货架、智能感知摄像头、智能称重结算台、智能广告牌等模块,可随意组合,比如智能称重结算台可以取代现有超市中的人工结算台、蔬菜水果区域的电子秤。

同时,Amazon Go技术不过硬的后果是购物体验略显繁琐,消费者需要安装App,进门、出店时都要扫一下,即便出色解决了排队问题,但与消费者对无人超市的期待仍存在落差,便捷、流畅的购物体验才能赢得消费者青睐,即拿完就走、无需结账、自动扣款,整个过程无人化、无感知化。

相比之下,京东无人超市表现更为惊艳,其将人脸识别作为用户进门的凭证,初次进入时绑定用户身份和支付信息,一次绑定“保终身”。在购物和支付过程中,使用RFID、人脸识别、图像识别等技术,保证用户最流畅的购物体验——只要随意挑选货物,通过结算通道走出超市即可。

京东无人便利店低造价的模式好理解,便于大规模推广,而京东X无人超市其追求无感知的购物体验,不仅着眼于体验为王,更深层次的原因是拉动交易额,交易额=访客×转化率×客单价×购买频率。由于处于起步阶段,消费者多以尝鲜为主,客单价尚不能达到传统超市同一水准。京东无人超市改善购物体验不一定能使客单价迅速迎头赶上,但有利于使访客、转化率、购买频率三大指标发生质变,带动交易额增长。

换个角度看,由于快消品不刚需且超市可替代性强,如果无人超市无法在购物体验上给消费者十足的惊喜,将注定坪效低,难免影响商家积极性。对于无人超市而言,黑科技光环加持使其更具吸引力,但依然摆脱不了零售业通行的规模效应,只有不断扩大规模,才有可能降低后台成本实现盈利。

另外,无人超市的特殊性在于快消品毛利低,鲜食利润虽高但在销售、加热服务方面存在诸多问题,整体盈利压力较大,倒逼玩家改善购物体验,京东X无人超市无感知购物不仅是技术精湛的体现,更应当成为行业标配。

扩张成京东无人超市生存下去的关键

同样志在争夺无人零售话语权的淘咖啡,在第二届淘宝造物节短暂亮相后便退场,因此有人担心京东无人超市纯属玩票,双11期间炫技结束后也会神隐。这种担心完全多余,京东无人超市不仅不会点到即止,反而会越开越多,这才有助于输出无人零售解决方案,通过持续为商家赋能,推动无人超市的普及。

事实上,京东不遗余力地对外输出无人零售解决方案,与其从零售商向零售基础设施服务商转型一脉相承,前者是做大自己,京东在物流、金融等领域搭建护城河,投入大且回报周期长;后者是赋能别人,全面开放零售核心能力,成为零售业的水煤电和基石。随着影响力不断提升,京东利润增长将步入快车道。

蓝图已经描绘,接下来考验京东如何快速复制无人超市,这是其生存下去的关键一步。在我看来,无论京东还是其他玩家,除了需要不断夯实技术实力,扩张进度还与资源整合、数据化运营密不可分,前者主要与地产商、供应商打交道,后者服务于选址、商品运营和用户运营。

与缤果盒子、EATBOX等玩家相比,厚积薄发的京东更具优势,具体来看:一是场景足够丰富。依托新通路事业部,京东可以对传统超市进行批量化无人化改造,快速跑马圈地形成竞争壁垒,地产商、校园和政府资源也在整合之列,多场景布局可以扩大辐射范围、培养消费习惯,助力无人超市成为无界零售的样本。

二是数据驱动运营。无人超市与选址高度相关,投放点极其重要,数据驱动的零售运营模式大势所趋。基于大数据、店内传感器和视觉分析等技术,京东通过数据分析对线下门店的选址做出优化指导。同时,京东物流利用站点分布、自营配送员的优势,对门店进行配送员闲时补货,从而最大限度地提升门店补货效率、降低运营成本,最终让无人超市高效运营起来。

可以预见的是,当市场回归冷静后,无人超市将走上淡化无人技术、回归零售本质的正道,数据驱动零售全链路优化将成为比拼重点,这是身为国内最大零售商的京东强项,传统卖场、品牌商等势力无力追赶。

由于无人超市属于新生事物,遭受质疑在所难免,行业标杆的涌现迫在眉睫,其重要性不仅在于消除质疑,给市场发展注入信心,更在于引领前进方向,加快零售创新步伐。京东无人超市有责任、有能力成为行业标杆。

2017-09-27

作者:龚进辉

在紧张备战双11之际,阿里向物流行业扔下重磅炸弹,53亿增持菜鸟并计划未来5年投入1000亿元助力其升级物流。阿里如此大手笔加码智慧物流建设,在全球物流行业绝无仅有。

明眼人都看得出,阿里重金砸向物流行业,意在为新零售保驾护航。考虑到阿里CEO张勇曾说新零售也适用于全球市场和阿里国际化不断加速,如今菜鸟视野已不局限于中国市场,其格局上升到打造服务于全球买、全球运的高效物流网络。

阿里刚过完18岁成人礼,就给菜鸟如此大礼,也间接给中国物流行业转型升级吃下一颗定心丸。当然,有人欢喜就有人愁,阿里重仓菜鸟这一举动,估计最郁闷的是京东物流,刘强东认为物流公司高度依赖菜鸟没好下场一幕不仅没有出现,整个行业反而活得愈发滋润,生意做到了全世界。

天猫VS京东:速度快且服务优

日前,阳澄湖大闸蟹成为天猫、京东角力的战场,两大巨头开启争分夺秒的运蟹模式,在象征性极强的第一单争夺上,天猫在菜鸟、安鲜达的助攻下,仅用2小时便完成第一单大闸蟹配送,反观对自建物流一向自信的京东则只字未提第一单。

放在2013年以前,天猫物流比京东还快几乎不敢想象,后者211限时达(当日达)堪称行业标杆,为其带来无数赞誉。不过,随着20135月菜鸟的横空出世,京东物流一枝独秀的局面逐渐被打破,菜鸟通过对物流全产业链的赋能,大幅改善第三方物流的配送时效和服务质量。

目前,菜鸟已在全国1000多个区县实现了物流当日达、次日达表现不可谓不抢眼,京东物流速度优势被逐渐瓦解是不争的事实换言之,电商物流大战短短4年就变天,快不再是京东的专利,火力全开的天猫已完全具备,当日达、次日达已成为寻常服务。

如果说此前天猫在努力缩小与京东的时效差距,那么其发力新零售下的物流则完全是换道超车。盒马鲜生、天猫超市都是线上线下融合的产物,属于阿里新零售样本,前者可以实现门店3公里内30分钟送达,后者在北京、上海实现生鲜商品1小时送达,均完胜京东物流的王牌服务2小时极速达,这与菜鸟智能技术带来供应链效率的大幅提升密不可分。

不难看出,京东物流引以为傲的快,面对天猫新零售加快物流大提速,已丧失傲娇的资本。同时,随着接入菜鸟的天猫品类不断增加,其快递服务质量上了个台阶,不断给消费者带来惊喜。

一方面,菜鸟用科技赋予物流更多的增值体验,比如可以把海外的肉类在不冰冻的情况下新鲜送达国内消费者餐桌;另一方面,菜鸟99%的妥投率完胜京东物流的82%底气喊出“超时赔付”的口号,反观消费者需付费才能享受京准达服务,可见战略自信已经不同。

在行业热议的环保议题上,无论是发力时机还是执行力度,菜鸟均优于京东物流。去年6月,菜鸟发起物流行业最大一次环保联合行动——“绿动计划”,1年后,ACE计划剑指5年打造百万辆新型智慧物流汽车,完胜京东上万车辆换新。同时,菜鸟携手杜蕾斯等品牌成立“绿色品牌联盟”,未来将扩容到300多个知名品牌,反观京东“青流计划”只吸引9个品牌加入,还号称是京东物流单飞后发起的最大规模环保行动,菜鸟表示很淡定。

京东物流菜鸟头号劲敌到可有可无

当天猫物流速度、服务质量全面碾压京东后,菜鸟的使命悄然发生转变,从全方位对标京东升级为服务于新零售和全球化,想象空间更大,这意味着京东物流对于菜鸟的意义已从头号劲敌到可有可无,无法构成实质性威胁,而野心不小的菜鸟未来真正的敌人只有自己。

在菜鸟成立之初,马云为其定下个小目标:实现中国24小时、全球72小时必达。在中国快递每年超过50%的增速、占据全球一半业务量的背景下,实现起来难度巨大,这也远非一家物流公司所能及,而坚持平台化发展的菜鸟就是要做别人想做而做不了的事,搭建面向未来的全球智慧物流网络,尽早落地这一伟大愿景。

用菜鸟总裁万霖的话来说,未来的物流网络肯定不是现在的样子。因此,菜鸟拿下1000亿后投向何处备受瞩目,他透露将用于数据技术的研发、智能仓储、智能配送、全球超级物流枢纽等核心领域建设,进一步深化布局新零售和全球化

先说新零售,今年7月,阿里战略从All in新零售升级为All in“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术、新能源),成立“五新执委会”,统筹包括阿里、蚂蚁金服、菜鸟等阿里生态体系内的所有力量。在我看来,设置这一新的决策机构最大好处是打破部门壁垒,促进各方力量高效协同。

其中,新零售的发展离不开新物流的强有力支撑。菜鸟作为一家数据公司,数据技术是基石,贯穿物流的仓储、中转、配送等各个环节,甚至介入上游生产制造,未来5年将深入到智能供应链领域,推动技术成果快速应用于物流履约效率提升和供应链优化。

同时,对于物流这种劳动密集型产业而言,用工短缺是一大烦恼,倒逼物流行业向高科技、自动化转型,通过全自动流水线、机械臂等先进设备,使物流作业省力化、效率化、合理化。为了满足日常需求和迎战双11,菜鸟在上海、天津、广东、浙江、湖北等地推出了大规模的超级机器人仓,未来5年将继续发力智能仓储,持续布局更多自动化和机器人作业基地,组成智能仓群。

末端配送向来是整个物流链路的薄弱环节,其难点在于整合末端配送资源,通过设置菜鸟驿站和入局智能快递柜,菜鸟初步搭建起一张末端配送网络,未来5年将加码智能配送,进一步整合现有配送网络,为消费者提供便捷、安全、多元的配送服务。

种种迹象表明,天猫与菜鸟紧密结合创造双赢局面,前者成为新零售的发动机,后者成为新零售的高速公路。

然后说全球化,在宣布成立“五新执委会”的同一天,马云提出“五个全球”概念,包括全球买、全球卖,全球付、全球运和全球游。随着天猫国际的崛起、速卖通海外用户破亿、天猫出海的起航,中国与世界的商贸往来日益频繁,菜鸟是承担全球运的不二选择。

在投资建设全球履约中心、eWTP超级物流枢纽基础上,未来5年菜鸟将联合全球物流伙伴加大eWTP全球物流枢纽建设、海外仓布局,为商家全球买全球卖提供端到端的解决方案。或许你会说,京东也正加速抢滩海外市场,先后进军泰国、印尼市场,但业务真正落地尚需时日,今年菜鸟在东南亚有望实现72小时送达。

10年京东物流为何干不过4年菜鸟

4年来,物流行业进步神速有目共睹。一方面,社会物流总成本占GDP比例,从2013年的18%下降到2016年的14.9%;另一方面,2012年中国快递总量为56.9亿件,平均时效在4天以上,2016年中国快递量增长4.5倍至312.8亿件,但平均时效下降到3.1天左右。

推动物流行业升级最大功臣当属菜鸟,其通过强大的技术和数据能力,赋能主流物流企业,提升行业整体运营效率和服务质量。面对菜鸟的步步紧逼,短期来看,京东难以找到行之有效的应对之策,刘强东不解的是:京东10年投入巨资自建物流,不惜亲尝多年亏损苦果,为何到头来干不过成立4年的菜鸟?

我认为不是京东不努力,根本原因在于模式输人,开放的菜鸟比封闭的京东物流更能满足物流行业降费增效的刚需。

一方面,实现高效配送并非只有自建物流一条路可走,只要建立统一标准,加强协同,大量运用智能技术,第三方物流照样能提供出色的配送服务而且运营成本更低。另一方面,随着对物流企业赋能的深入,菜鸟平台有能力迎接日均10亿包裹,反观京东一己之力很容易触及天花板,而且为了让第三方卖家分摊履约成本,可能会得罪物流合作伙伴,比如无端封杀天天快递、百世

事实上物流行业蓬勃发展决定没有一家企业可以吃透整个产业链,因此开放共赢成为行业共识。在菜鸟平台上,多家快递公司每年营收增长30%上市后加速国际化布局;反观京东,则把原本赚钱的物流生意塑造成亏损成为常态,京东物流不得不分拆出来独立发展是一大考量,但更多是为了不拖累京东财报。

可以预见的是,随着菜鸟持续为新零售带来各种意想不到的可能,京东讲了10年的物流故事或难以为继。未来,京东物流恐怕更难招架菜鸟的猛烈攻势,日子将越来越不好过。

2017-09-26

作者:龚进辉

923日,苏州阳澄湖大闸蟹开捕节闪亮登场,尽管天公不作美,下着淅沥沥的雨,但浇不灭电商玩家将大闸蟹送到消费者餐桌的饱满热情,鲜少同台的天猫、京东、顺丰齐亮相,顿时成为行业焦点。这场由大闸蟹引发的电商大战,天猫与京东针锋相对,从质检到配送再到售后,火药味十足。

其中,象征性极强的第一捞和第一单成为兵家必争之地。天猫与美食界网红谢霆锋拿下阳澄湖第一捞,京东则在22日斩获名气不敌阳澄湖的洪泽湖第一捞,看似拔得头筹实则充满无奈。同时,天猫仅用2小时便完成第一单大闸蟹配送,快如闪电,反观对自建物流一向信心满满的京东则只字未提第一单,着实诡异。

事实上,天猫在大闸蟹战役中旗开得胜,正是其在生鲜电商市场崭露头角的缩影。生鲜电商是块难啃的骨头,不仅面临高企的前端获客成本,而且后端服务成本压力更大,往往成为压垮生鲜电商的最后一根稻草,倒下者并非被竞争拖垮,而是被自身效率拖累。那么问题来了,在淘汰率极高的生鲜市场,天猫凭什么荣登榜首?

天猫、京东激战大闸蟹市场

数据显示,我国生鲜商品损耗约为20%30%,损耗分别发生在原产地、仓储运输、“最后一公里”配送等环节。大闸蟹作为“高危”产品,对于上述每一个环节的要求都要高于其他生鲜商品,从捕捞到餐桌的“鲜”“活”度至关重要。因此,时效成为天猫、京东博弈的关键,背后是运力矩阵的比拼。

天猫生鲜以菜鸟、易果旗下专业冷链物流服务商安鲜达为排头兵,安鲜达前不久与EMS结盟,在阳澄湖畔共建两大产地仓,可以确保大闸蟹每天5次的收货频率,高峰时期24小时不间断收货,然后通过陆运和空运结合的立体式运输,仅空运航班每天就有70架次飞机,全国重点城市可以次日达,上海核心区域6小时即可送达。

京东物流也采用“航空+冷藏车”的运输组合,与中国国际货运航空公司合作,推出“大闸蟹头等舱”服务,并为其开辟机场绿色通道。据悉,在阳澄湖等大闸蟹产区配置近20条航空线路和大规模冷链运输车,辐射全国近30个省市自治区,近300个城市可以做到48小时内鲜活送达,近150个城市实现24小时(次日达)送达,上海、苏州等城市更能实现6小时极速送达。

不难看出,天猫生鲜、京东生鲜均极力将大闸蟹配送时效控制在48小时内,谁更快似乎难以判断,我个人倾向于天猫生鲜更快,一是全国首单大闸蟹2小时送达,天猫速度引领生鲜行业新航标,京东淡化首单配送或暗示尚不具备这一能力;二是目前京东生鲜次日达覆盖150个城市,不敌天猫生鲜的200多个城市,而且预计到2017年底,后者实现次日达的城市数量将在此基础上增加2-3倍,几乎覆盖全国所有城市。

大闸蟹品控和售后也是天猫、京东比拼的重点。品控方面,安鲜达派驻100多名专业质检人员,深入商家对收发的大闸蟹进行包装、温度、品相、重量等多维度专业质检,从源头切断不合格产品流入市场,保证每一只大闸蟹都安全可靠。京东生鲜则将快检实验室引入到阳澄湖协同仓当中,协同仓具备现场快速检验氯霉素、孔雀石绿、重金属铬等各项有害指标的能力,并能够实时出具检测报告。

售后方面,天猫先后推出“死蟹包赔”“缺重包退”等组合拳,京东则局限于死蟹赔付,先后推出支持当场验货当场赔付的“即刻赔”服务、“死蟹包赔险”,在应对大闸蟹“缺斤少两”上则有所缺失。表面上看,这是京东售后服务不到位的体现;深究内在,或许与其品控只关注食用安全、鲜活度而忽略重量检测有关。

如果再加上天猫承包5万亩阳澄湖大闸蟹专属水域、与六大优质原产地政府签订战略合作,那无论是大闸蟹数量、品质还是购物体验,占据主场优势的天猫完胜京东,自然成为国庆、中秋双节购大闸蟹的首选平台,这也就解释了921日天猫短短1分钟狂卖14万只大闸蟹,开创中国生鲜行业纪录。

天猫生鲜VS京东生鲜:表现天差地别

天猫不仅连续多年牢牢占据阳澄湖第一大市场,而且在更广阔的生鲜市场表现也颇为抢眼,对京东生鲜形成全面压制的态势。根据易观国际报告,天猫生鲜目前在国内生鲜电商市场占有83%份额,呈现一家独大的局面。

需要指出的是,生鲜电商市场规模突破千亿指日可待,但注定由天猫、京东两强主导,生鲜创业者基本没戏,一是因为生鲜电商要先烧基础设施而非流量,所有物流、仓储、配送都需要重建,服务成本极高;二是因为生鲜电商低毛利率、低复购率,导致只有1%的玩家盈利,融资一旦受阻,很有可能面临资金链断裂的风险。

事实上,天猫、京东在生鲜品类的流量优势和资源投入并非创业者可以比拟。因此,天猫如何成为生鲜电商领头羊这一问题,可以拆解为天猫生鲜如何强势碾压京东生鲜。在我看来,二者均注重消费者体验,不同之处在于天猫生鲜更侧重于平台型全产业链布局,这恰恰是其与京东生鲜拉开差距的秘诀所在。

上游生鲜供应链方面,天猫超市已与天猫投资的易果深度打通,共同运营,后者利用消费需求和消费数据,可以倒逼上游供应链更加适应市场需求。同时,天猫生鲜致力于为中小生鲜商店赋能,提供从上到下的服务,尤其是充分利用其数据管理和运营上的积累,助力农产品实现品牌化。

下游仓储物流体系方面,天猫投资易果的一个重要原因是看中安鲜达,可以进攻京东冷链物流基础,后者生鲜商品损耗更小。在天猫重金扶持安鲜达后,双方在物流上的差距在快速缩小,甚至呈现反超态势,除了安鲜达结盟EMS使天猫次日达城市数量远超京东,还助力天猫超市生鲜商品实现3公里内1小时达服务。

当然,考虑到生鲜电商仍处于早期阶段,未来发展潜力巨大,天猫、京东都需要做好打持久战的准备,一时成败说明不了什么,只有为消费者创造最好的体验和坚持创新精神,才能笑到最后。据我观察,二者消费体验在伯仲之间,差距并不明显,但如果论创新精神,天猫生鲜则明显优于京东生鲜。

以登陆餐桌的大闸蟹为例,天猫、京东全面死磕品控、配送、售后固然值得肯定,但真正的创新来自于基于大数据的线上线下结合产生的化学反应,比如正当红的天猫大闸蟹抓娃娃机、天猫大闸蟹无人售卖机。

前者一经亮相杭州湖滨银泰,便吸引数千人驻足体验,淘气值超过1000分的会员可免费参加。后者尚未正式推出,但谍照已经流出,相比借助智能控温技术为大闸蟹创造生存条件,其与天猫的完全打通更受瞩目,如果商家真能打通数据,实现用户运营,将倒逼供应链升级,对于商家、消费者都是一大利好。

结语

尽管生鲜电商被普遍认为是电商领域最后一片蓝海,但想要成为那1%盈利的玩家,难度着实不小,唯一的出路就是全面拥抱天猫新零售,在数据和技术的驱动下,可以赋能种植/养殖、采摘/捕捞、配送、营销、售后等生鲜全链路,打造出更多生鲜领域的“三只松鼠”。

2017-09-25

作者:龚进辉

当知识遇上外卖,会擦出怎样的火花?知乎开的一家名为“知食堂”线下快闪店给你答案,其通过知识场景化的方式,将知乎上与“吃”有关的优质内容以有趣、多元方式输出给用户,不仅有店内问题墙,还会售卖“可以喝的墨水”,“一口就够的干货”,“芝士就是力量”等诸多“知食”。

事实上,这并非知乎第一次通过创意营销的方式呈现“知食”。9月中旬,知乎联合必胜客在高校云集的五道口开了所“大学”,实为大学版知乎主题店,醒目的“知乎体”遍布各个角落,用户不仅可以一次性体验文、理、医、商、艺术五科专业,还能品尝知识必胜杯鲜果茶,享受—边吃一边涨姿势的全新体验。

或许你会好奇,一向以专业形象示人的知乎,为何画风突变,开始以生动、有趣的方式频频传递与吃有关的知识?这一举动背后有何深意?

知乎从小众到大众需拓展场景

2016年以前,“慢工出细活”是知乎状态的真实写照。只做知识问答社区这一件事,尽管在商业化上有所尝试,比如品牌广告投放、销售电子书和纸质书,但走得比较谨慎,怕引起老用户的反感,因此被外界戏称为“慢公司”。不过,对于自身发展节奏,知乎有自己的思考。

2013年知乎开放注册后,用户增长进入快车道。随着用户数的增长,社区管理也面临更大挑战。为了创造和谐、可持续的内容生产和消费环境,知乎花大力气增强基础设施建设。一方面极力净化社区环境,反作弊、社区管理双管齐下,另一方也改善用户体验和加大版权保护力度。比如搜狗为知乎提供定制化搜索解决方案、与微信打通跨平台维权等。

尽管上述努力没有为知乎直接带来用户总量、访问时长等核心指标的增长,但成为其后续爆发的重要基石。这种稳扎稳打的打法有利于社区健康成长,最典型的例子是去年年初专栏升级后表现不俗,专栏数量增长超过3倍,文章数量增长15倍,浏览数、获赞数增长均超过5倍。

不可否认,问答、专栏是长期有价值的需求场景,但并非唯一场景。知乎的野心是实现人与信息的有效连接,丰富内容呈现形式势在必行。于是,从2016年起,知乎进入到平台化发展的全新阶段,扩张步伐明显加快。无论是一对多的知乎Live、主打阅读讨论闭环的知乎书店还是最近上线的“好想法”,都是知乎拓展信息分享场景的尝试,满足用户个性化信息消费需求。

用知乎创始人周源的话来说,知乎正从问答社区蜕变为大型知识平台:“知乎的使命是让知识连接一切,满足用户对知识分享和使用各种场景的需求。”

当问答、专栏不断成熟,知乎Live、知乎书店步入正轨后,知乎迎来用户破亿这个重要里程碑,代表其从小众社区转型为大众化知识平台小有所成。而大众化任重道远,决定知乎不能停止开辟新型知识分享场景,于是选择与大众息息相关的“吃”进行单点突破。

“吃”让用户发现知乎的另一面

不得不说,知乎围绕“吃”大做文章是个聪明的决定。其精明之处在于:选择全民、刚需的美食这一生活化场景,人人都有发言权和求知欲。数据显示,知乎上有超2000万人次关注与“吃”有关的话题,知友们通过问答、想法、知乎Live甚至出版电子书等方式,交流和分享与“吃”有关的知识。

因此,知乎9月美食季品牌活动很容易激发用户兴趣。其最大优势在于既能满足用户生理需求,又可以获取精神食粮,即吃出文化来,一举两得,从而掀起传播风暴。“知食堂”、“大学”不仅爆满,而且在网上引起不小的反响。

先说“知食堂”。在当下快节奏的都市氛围中,人们常常需要用外卖来随意解决生理饥饿的问题。知乎打造的“知食堂”,通过提问者和回答者共同参与,希望让那些紧张忙碌的人们,在生活间隙看到食物背后多元、有趣的知识和故事,找到一些关于“吃”的不同面向,从而“发现更大的美食世界”。

然后说“大学”。大学生是知乎用户中最活跃的群体,他们不满足于平凡生活,擅于探索新事物,而且更愿意传播知识、表达感悟。当置身于“大学”时,不仅能引发在校大学生的共鸣,也让其他人产生重回大学时代的感觉。

事实上,知乎与必胜客的营销组合具有躺赢的潜质,一方面,借助必胜客成熟的线下店和外卖渠道,知乎专业知识可以更好地传递给用户,让知识流动起来;另一方面,年轻人在必胜客品尝美食的同时,也能享受到探索知识的乐趣。

再加上七夕期间,知乎联合蚂蚁金服旗下口碑,把热门知乎问答《一个人吃饭是什么心情?》拍成了视频,不少单身人士感同身受。尽管视频热度终将散去、“知食堂”和“大学”来去匆匆,但给用户带来不小的惊喜——他们发现大神云集的知乎除了专业素质过硬,原来也有多元、有趣的一面,使知识获取在愉悦中进行。

知乎发力场景化,正重新定义知识

用户过亿,对于BAT****而言或许不在话下,但之于知乎是个巨大突破,代表其在知识平台征程上迈出重要一步。一直以来,知乎专业的品牌形象深入人心,而过于专业有时会成为束缚,难以跳出小众的怪圈。想要引爆大众狂欢,知乎需要向用户展示多元、有趣的另一面,以用户喜闻乐见的方式传递知识。关键在于:知识分享场景的搭建,其最大魅力在于可以重新定义知识。

2016年起,知乎加速延伸产品线,正是为了丰富信息流动的场景。事实上,如今知乎并不缺用户规模和内容规模,真正缺的是能持续盘活现有知识和用户的分享场景。跨界营销是屡试不爽的神器不假,但实现持续、高水准的跨界营销难度着实不小。

事实上,互联网时代,知识早已不局限于课堂传授或专家讲座等教条式、灌输式教育,其概念变得广义化:凡是对用户有价值的信息都可以被称为知识。这意味着,知识的获取方式变得更加多元化、接地气。告别枯燥、严肃的被动式教学,用户主动发现、参与、交流将成为主流。知乎只有将寓教于乐进行到底,才能真正成为大众化知识平台。

因此,知乎与必胜客、口碑等品牌联手,通过让用户以涨姿势的方式欢乐就餐,将自身有趣、多元的知识平台形象植入人心,从而刷新用户认知,9月美食季这招够高。

回顾知乎发展历程,无论是问答、专栏还是知乎Live、好想法、9月美食季,都是知乎致力于构建一套人与信息的有效连接方式的体现。让用户更便捷获取价值信息,既包括通过知识发现更大的现实世界,也有连接知识分享者和知识消费者,前者知识具有媒体属性,后者知识变成服务。

换言之,知乎寄希望于通过其擅长的知识来连接一切,有助于打破小众边界,成为人人可分享、参与的大众化知识平台,也为知识变现带来更多可能。媒体、服务对应的商业模式分别为广告、知识市场。前者包括原生广告、展示广告、品牌提问,今年目标是形成规模化营收的能力,后者包括知乎Live、知乎书店。知识付费的兴起使其大有可为。

结语

越了解知乎,你越认为“慢公司”一说站不住脚。做一门有关知识的长久生意,决定知乎快不起来,只能采取有别于其他互联网公司的节奏前进,尤其是发家产品问答社区的建设和维护。好在知乎熬出了头,内容网络和用户网络的不断突破,不仅带来影响力网络的升级,也为变现打开想象空间。

9月美食季终会过去,但知乎拓展知识分享场景,满足更大和更细分用户的需求不会停止。不妨脑洞大开下,知乎下一个发力点会是什么,旅游、出行、住宿还是其他?

2017-09-15

作者:龚进辉

电商服务没有比较就没有伤害。日前,一直标榜用户体验优于任何竞争对手的京东调整部分商品售后政策,耳机、显卡等不支持7天无理由退货,此举引发不小的争议,质疑声浪盖过理解的声音。

一个重要的原因是,今年315日正式施行的《网络购买商品七天无理由退货暂行办法》明确了无理由退货的类型和渠道,耳机、显卡不属于不适用无理由退货的范畴。天猫、苏宁在耳机、显卡执行7天无理由退货属于履行应尽的法律义务,消费者认为理所当然,唯独国美售后政策让其尖叫不已大大超出其预期

今年215日,国美将退货服务承诺期由规定的7日增加至15日,并在全国范围内实施具体为“凡在国美互联网电商平台购买带有‘15天无理由退货’标识的商品,包括冰箱、洗衣机、彩电、空调、小家电、厨卫品类,均可继续享受15天无理由退货服务”。不仅带来服务升级,充分保障消费者网购“后悔权”,更是发展模式优越性的体现,追求盈利的国美比追求规模的京东更胜一筹。

京东、国美对无理由退货态度不一

对于调整部分商品售后政策,京东方面给出两大理由:一是因耳机与耳朵接触,可能存在细菌、病毒等,若退货后再被使用可能影响他人人身安全或健康,显卡被使用后商品价值贬损较大。二是部分买家恶意使用7天无理由退货服务,使用6天后再退货,导致大量二手显卡、耳机积压,甚至还有人用假货掉包。

表面上看,京东解释合情合理,但深究内在,你会发现其站不住脚。一方面,无理由退货是法律义务,对于消费者来说是权利,对于商家来说是义务商家或平台不能以合同来规避法律,更不能以所谓的事先声明规避自身责任,京东单方面取消消费者应有的权利属于违法行为。

另一方面,极少数消费者或竞争对手利用7日无理由退货政策,进行欺诈、不正当竞争的现象的确存在,但不能因噎废食,让大部分消费者的合法权益因少量非法者行为受到损害,京东正确应对之道是完善退换货通道的管理,比如建立失信名单制度或通过另案起诉主张权利。

因此,如果比拼售后服务质量的话,京东表现不尽如人意,天猫、苏宁谨守本分,只有国美堪称业界良心。有人认为京东售后服务退步是平台做大后傲娇的表现,逐渐失去为消费者提供优质服务的初心,这一观点经不起推敲,体量大于京东的天猫售后服务质量并不差,至少将7天无理由退货落实到位

事实上,7天无理由退货执行情况如何,不仅考验平台的心态,规模越大越谦卑更受消费者欢迎;更是平台发展模式的试金石,因为直接牵涉到成本,好的发展模式可以在保障服务品质和控制运营成本之间做到有效平衡,而不是像京东那样为了节约成本而简单粗暴地取消,置消费者利益于不顾。

那么问题来了,为何京东无奈走到取消7天无理由退货这一步?国美持续加码售后服务的底气又从何而来?

京东取消:都是追求规模惹的祸

众所周知,京东一直以自营商品、自建物流的形象示人,随着销售规模的不断扩大,对其现金流、供应链管理能力提出更高要求。为避免出现资金链断裂这一幕,京东的对策是开源节流。开源指拓展家电3C、一二线城市之外的市场,京东欲将服饰、家装打造成优质品类,渠道下沉到三四线城市和广大农村。

考虑到京东上述布局刚起步,带来的增量有限,因此其对成本控制的需求更为紧迫。物流是京东的成本中心,包括上万配送人员的用工成本、全国拿地建仓成本,尽管带来出色的用户体验,但成为京东长期亏损的“罪魁祸首”,代价不可谓不小。

不可否认,随着供应链的升级和配送效率的提升,京东订单履约成本呈现下降趋势,但下降速度还是太慢,难以助力其真正实现规模化盈利,这也就解释了京东经历今年Q1短暂盈利(基于美国通用会计准则)后,Q2又重回熟悉的亏损状态,让人唏嘘不已。

当然,京东掌门人刘强东可以解释为战略性亏损,其曾表示京东不急于赚钱。但现实问题是,如果成本控制不力,亏损额度继续扩大,或将危及京东本身,如此一来支撑其运营因素也将迅速崩塌。换言之,对于上市公司京东而言,只谈梦想、模式,不关心如何盈利、何时盈利和股东回报,这看起来有些荒诞。

因此,鉴于7天无理由退货是项不小的开支,为了减小亏损压力,京东也顾不上售后服务质量和用户口碑,直接砍掉以降低整体运营成本,干净利落且效果显著。事实上,这并非京东首次售后服务质量上怠慢,不断下降的履约率说明一切。

GMV是消费者提交订单的总金额,不管最终是否付款成交、是否退货。拿同一家电商平台各个时期GMV进行纵向比较时,不仅要关注总量和增速,履约率也是重要衡量指标。

财报显示,今年Q2,京东自营业务GMV1366亿,而列入财报的自营业务营收为854亿,相差竟达512亿,履约率为62.5%。反观2015Q2,其自营业务履约率为65.9%2014Q2更是高达68.9%,下降幅度明显。京东自营业务尚且如此,第三方卖家的真实履约情况更加难以捉摸。

更为尴尬的是,京东引以为傲的GMV和收入增速也呈现下降趋势,前者从2014年的同比增长107.3%下降到2016年的47%,增速大幅回落;后者从2012年的95.8%下降到2016年的44%,往日风光不再。最终导致京东毛利率在12.2%15.1%范围内波动,暂时看不出向上突破的迹象。因此,京东除了规模其它都已接近天花板,其急于砍掉7天无理由退货也就见怪不怪。

国美加码:成本可控不影响利润

从线上交易规模来看,今年上半年国美205亿的GMV与天猫、京东相差甚远,甚至不敌苏宁的500亿。不过,这并不代表售后服务质量低人一等,相反比三大劲敌更为突出。这不仅体现国美对消费者的重视,更是对自身发展模式的高度自信。

与京东追求规模不同,国美发展模式更注重以盈利为目标,包括15天无理由退货在内的各项服务的推出,都以对成本的精准核算为依据。换言之,尽管15天无理由退货增加国美负担,但并不影响其正常盈利,最具说服力的证据是,今年上半年国美综合毛利率达17.8%,远超京东等竞争对手。

众所周知,企业走向盈利无非是开源节流,国美也不例外,推行15天无理由退货可以收获用户口碑,也倒逼其在开源上下狠功夫,以确保实现高于行业水平的毛利率,反观京东开源节流则是为了避免陷入规模越大亏损越多的尴尬境地。

国美开源的秘诀是加速线上线下融合,即践行新零售。或许你会说,近年来电商开店比比皆是,线下实体店也争相触网,但真正在线上线下融合有所建树的玩家少之又少,难度之大可想而知,国美凭什么融合成功?光玩“新零售”概念恐怕不行,落地才是王道。

在我看来,各大玩家试图抢占零售变革风口,但鲜少出现行业标杆,一个重要的原因在于执行理念出现偏差。新零售也好,线上线下融合也罢,不少人想当然认为是线上线下渠道的整合,零售O2O想方设法统一价格体系。其实不然,马云曾直言O2O是伪命题无论是零售商还是品牌商,应追求商业互联网化,即把线上线下业务作为一个整体来运营,从而带来消费体验的升级和更多可能

近年来,国美一直以低调务实派的形象示人,自从去年底宣布转型新零售以来,已实现系统融合、商品融合、服务融合,从采购、库存、价格、营销、会员与物流仓储等六大方面打通线上线下的零售环节。会员通、商品通、服务通打下基础助力国美“线上赋能线下,线下支撑线上”步入快车道,最终构建电商+社群+实体的三位一体平台。

电商方面,由于线下空间有限,线上承载了国美品类扩张的重任,其加速去家电化进程,以家为核心去扩展品类,为用户提供家庭生活的必需品,而且凭借大数据优势深度链接产业链上下游企业,与海尔、格力共同研究差异化商品的定制。实体方面,国美对实体店进行场景化改造,搭建以家为核心的“家装+家电”、“娱乐+休闲”新场景,以增年轻群体粘性,而且基于用户浏览、购买习惯为线下提供精准选品。

社群方面,在纯电商流量见顶的大背景下,国美互联网正在推广基于社交属性的美店,既能人人开店,又可以通过分享商品、购买返利的模式,实现人脉网络的变现。同时,国美互联网将具有共同生活品味和情趣的人聚集在一起建立圈层,用户之间产生互动增加信任感,在兴趣的驱动下来分享和交流商品。

线上线下融合大大提高了消费者购买效率和方便度,创造出更多消费场景和消费机会,助力销售额实现大幅增长。财报显示,融合后的国美实现规模、利润双丰收整体GMV617亿元,同比提升25%,息税折旧摊销前利润同比增长59.1%6.72亿元,因此有足够底气让消费者无忧购

2017-09-13

作者:进辉

俗话说得好,同行是冤家,竞争关系使同行在推动行业进步时合作难度较大,往往表现为各自为政,此时行业协会的重要性开始凸显,其最大优势在于将各方力量拧成一股绳,合力解决行业存在的各种问题。比如,中国互联网金融协会(以下简称“互金协会”)为规范行业发展作出巨大贡献。

互金协会的一大创举是组织建设互金行业“信用信息共享平台”,并与17家会员单位集中签署了《中国互联网金融服务平台信用信息共享合作协议》,它们均是各自领域的代表性企业,包括蚂蚁金服、京东金融、陆金所、玖富、马上消费金融等,覆盖了第三方支付、网络借贷、消费金融等互金主要业态,使得信用信息共享系统的数据来源更加丰富。

众所周知,风控是互金的生命线和核心竞争力,借助大数据风控减少逾期、坏账大势所趋,其最为关键的是积累数据源,17家影响力显著的会员单位搭建的信用信息共享平台含金量高,不仅数据量大、质量高,而且日常数据运维工作完善。平台运行1年来,互金行业整体风控能力的提升有目共睹。

欺诈、黑产成互金风控两大痼疾

互金企业面临的主要风险为恶意欺诈,70%左右的信贷损失来源于借款人的恶意欺诈。据不完全统计,每年互金行业因欺诈所导致的损失达500亿元。

互金欺诈风险主要包括两大类:一类是注册、登录、交易、支付等环节中的欺诈,比如垃圾注册、伪造登录、刷单交易或支付盗卡交易,应对这欺诈,必须做到实时、事中的响应,否则资金损失后很麻烦;二是“假阳性”,任何风险控制都要与用户服务感受度相结合,错杀过多优质用户,将导致风控策略无法往下进行。

随着互金业务的不断发展,保障交易安全、降低网络欺诈行为的重要性日渐突显,而保障网络交易安全是互金业务的基础。对于互金企业、用户和安全管控与信用评估服务供应商来说,互金反欺诈是一场没有硝烟的战争任重道远。

除了恶意欺诈让互金企业蒙受损失,愈发猖獗的黑产对其风控体系提出新的挑战。由于互金涉及到数万亿巨额资金,目前已成为黑客攻击获利的重灾区。据系统监测,我国互金整体呈现网络安全防控能力弱、易遭攻击,用户资金安全未得到有效保障。

事实上,互金在让更多的人享受到金融便利的同时,也给不法分子创造了新的犯罪机会,比如许多线下的传统经济犯罪,随着互金的发展转移到线上,包括非法集资、信用卡诈骗、电信诈骗等。

其中,P2P网贷平台问题尤为突出。其尚处于早期发展阶段,平台安全风险意识相对薄弱,网贷系统多无安全保障,在安全局势尤为紧张的互金领域无异于“裸奔”。黑产给互金企业带来的危害不言而喻,尽管其投入了巨大人力财力用于防控,但仍力不从心,而短期内寄希望于执法机关加大打击力度不太现实,整体风控形势仍较为严峻。

都是“信息孤岛”惹的祸

诡异的是,大数据风控喊了这么多年,但始终没有发生质变,监管不到位是原因之一,政策制定往往比行业发展慢半拍甚至好几拍,不少P2P网贷平台在风控方面光喊口号不做实事,监管的滞后为其跑路提供有利条件,乱象丛生也就见怪不怪。

事实上,时至今日,风控之所以仍处在红色警戒边缘,成为互金平台一道难以跨越的坎,“信息孤岛”不能实现数据共享才是根本原因。众所周知,信用评估是大数据风控的重要一环,目前国内个人征信行业两大阵营,即央行征信系统和互金信用信息体系,前者以商业银行报送的信贷信息为核心,后者主要基于个人交易和社交行为轨迹。

对于任何一P2P网贷平台而言,信用数据都取之不易,各方希望能够共享他人信息、独享自身掌握的信息以获得更多利益,无形中陷入“囚徒困境”之中,“一人多贷”现象屡见不鲜,折射出征信市场的尴尬现状,各征信机构之间数据“孤岛化”倾向明显。

“信息孤岛”直接导致互金企业数据风控成本升高,不仅需要与各大数据供应商打交道,还要反复测试数据的有效性、覆盖度,不断校验、调整模型,整体成本居高不下。

同时,国内社会信用环境、民间征信体系与欧美国家天差地别,因此互金进入中国后由纯线上模式演变为线上线下相结合的模式,即线上融资、线下风控,过于依赖人工,尤其是贷前阶段,需要信贷员实地走访才能初步判断借款人的还款意愿和还款能力,尽调方法与传统小贷公司无异。

尽管信贷员获得的一手尽调数据具备一定参考价值,但劣势也显而易见,难以兼容成本与规模化扩张的需求,不仅人力成本极高,而且风险评估和预判过于依赖主观判断,这对信贷员工作经验和道德水准提出较高要求。一言以蔽之,“信息孤岛”不利于P2P网贷平台判断信用风险。

至于黑产屡禁不止,传统打击模式失效、法律监管跟不上只是表象,根本原因在于互金这个价值洼地有利可图。数据显示,黑产日交易额可达数亿,去年黑产总收入达到千亿级。

互金强化风控需双管齐下

想要打破互金“信息孤岛,数据共享是可行方向。普惠金融的未来需要每个从业机构的参与,行业发展不是零和博弈,数据与金融科技的共享不仅可以提升机构风控水平,也能够最大化地实现行业共赢。这也就解释了蚂蚁金服、玖富等成为首批接入互金协会信用信息共享平台的互金企业。

信用信息共享平台的优势在于可以降低数据获取成本,蚂蚁金服、玖富等17家企业可以从更多元的角度对借款人信用状况进行交叉比对,提高信息校验的准确性,防止一人多贷、多头负债。随着越来越多平台数据的接入和共享,行业信用数据库将越来越完善,“失信者寸步难行”将成为现实。

同时,与个人征信行业两大阵营合作也可以提升风控能力和效率。以玖富为例,其不仅接入央行旗下中国支付清算协会主导的“互金风险信息共享系统”,间接获取央行征信系统海量信用数据,还先后与芝麻信用、腾讯征信等征信机构达成战略合作,可以运用大数据、云计算技术客观呈现个人信用状况。

除了对信用风险的防范,与黑产斗智斗勇也是互金平台的重要使命。随着时代的变迁,互金面临的风险更加复杂和多样,在原有金融风险基础上,还增加了更多的技术风险。

在我看来,互金是一把双刃剑,在提高效率的同时,更要注重技术安全,安全不仅是互金的命门,更是得以壮大的基石,甚至成为金融安全、国家安全的一部分。因此,互金长久发展的关键在于技术安全,通过技术安全以此防范金融风险,加大人员和资金投入势在必行。

今年5月,玖富、宜信等互金企业发起成立“金融科技技术安全共同体”,“共同体”的成立于技术安全和行业安全都有着重要的促进作用。与率先接入“互金风险信息共享系统”类似,玖富成为“共同体”元老也经过层层筛选,对技术安全的重视程度是考核指标之一,其设立独立的安全部门,每年都会拨付大量预算去维持和加强平台的安全建设,超过30%的目标与安全有关。

不难看出,互金企业强化风控能力必须双管齐下,既要形成一张全面的借款人数据画像,又要与组织化、专业化、隐蔽性强的黑产打持久战。

结语

金融的核心在于风控,而有效的大数据风控体系,可以将风险量化,更好地控制行业面临的风险,让资产流通更为透明,从而防范风险。不知你发现没,数据共享、技术安全等联盟中都有玖富的身影,其风控能力处于国内较高水平,可以像蚂蚁金服、京东金融等巨头一样输出风险解决方案。

大数据风控的普及无疑是互金领域的一大福音,但仍需清醒地认识到,与大数据风控已成为欧美等发达国家互金企业的标配相比,我国大数据风控还有很长一段路要走,有效扫除发展障碍需要政策、行业、平台等各方力量的共同努力。

2017-09-09

作者:龚进辉

电商造节哪家强,阿里毋庸置疑领跑行业,但如果问新零售造节哪家强,答案未必是阿里。一个重要的原因是,尽管阿里在不遗余力地发力线上线下会员通、商品通、服务通,但其投资或孵化的银泰、三江购物、百联、盒马鲜生情况不一,难以在大促中为消费者树立统一的购买体验和服务形象。

考虑到新零售将过去不受待见的线下资产变成互联网化的主阵地,因此与京东自主摸索进军线下、阿里以投资的方式布局线下相比,拥有线下零售基因且重视互联网的连锁零售商更容易成为新零售造节的标杆,走过30载的国美便是其中之一。

99日当天,尽管阿里18周年庆、腾讯9.9公益日刷爆朋友圈,但国美9.9超级福利日同样引起广泛关注,其通过线上线下渠道融合带来全新销售模式和购物体验,成功引爆了用户消费热情。或许你会好奇,消费者电商大促早已见怪不怪,无非是主打低价,国美到底玩出什么新花样,使其购物欲望重燃?

国美造节降价,而且不带猫腻

让整个电商行业头疼的是,无论如何强调品质为王、服务升级,消费者对电商大促感知最明显的还是低价,而且“低价”是数字游戏的产物,在这一认知的驱使下,他们想当然认为国美超级福利日不过是降价范围从线上延伸至线下,并无太多新意。

其实不然,为了最大幅度让利消费者,国美超级福利日也不免俗降价,家电、数码、日用品等全品类商品价格远低于友商,让消费者享受内部价。据我观察,国美此番降价并未玩先提价再降价的老把戏,均是在商品原价基础上降价,诚意十足,而且也没有像京东一样霸道,强行锁定商家后台,反而得到商家大力支持。

更为重要的是,过去电商大促往往藏有“线上线下商品同款不同质”的猫腻,即电商订制简配商品专供线上,导致消费者线上购买与线下体验存在巨大差别,严重降低其信任度。国美超级福利日通过行之有效的线上线下融合,真正做到“同款、同质、同价”,从而让消费者安心购、省心购。

除了真心实意的降价,国美超级福利日最大亮点在于线上线下协同带来零售效率和购物体验的质变。需要指出的是,国美此番不是简单的线上+线下,而是线上线下深度融合发生化学反应,其重头戏和魅力在于变革线下,即利用互联网技术、大数据全方位赋能全国1600多家门店,将其改造成智慧门店,从而为消费者提供便利、个性化服务。

大促期间,消费者感受最明显的莫过于不用排队,人流量猛增排队时间反而大幅压缩,在传统零售时代不可想象,但在新零售时代则再正常不过。千万别小瞧国美门店不用排队,里面的门道多着呢。相比之下,今年618期间京东力推的“万店齐发”被外界质疑为“店招式618消费者得不到实实在在的好处,反而火了制作条幅的商家。

线上线下融合知易行难,国美如何破局

越是促销高峰期,国美门店越是不用排队最大“功臣”是Amazon Go。去年底,无人便利店Amazon Go横空出世,外界注意力更多放在黑科技、商用前景上,却忽略了其初衷,即解决高峰期消费者排队时间过长这一痛点,国美洞察并复制Amazon Go玩法,在五一期间尝到“线下体验 线上下单”的甜头,超级福利日当天再接再厉,消费者可享受即看即买、无须排队即可提走商品的便利。

事实上,让消费者免排队之苦只是国美发力新零售的一个缩影。纵观全行业,为了成为这一轮零售变革的弄潮儿,阿里、国美、京东、苏宁均提出颇具前瞻性的论述,新零售、第四次零售革命、智慧零售掀起波澜,叫法不同但本质相同,即加大科技在改造零售业的权重,“四个重构 五个支柱”成为新零售进化路径。

四个重构指零售业围绕着人、货、场(景)中所有商业元素进行重构,这是走向新零售的一个重要标志。五大支柱指客流、商品、订单、支付和会员五个核心商业要素数据化,这是转型数字商业的前提。

简单而言,新零售实现的标志是完成人、货、场的重构,将每个人在一个场内所有的动线,比如什么时候摸了什么商品、在哪里摸的,用数字化进行呈现,最终完成场景的重构。“四个重构 五个支柱”为品牌商、零售商走向新零售指明方向,需从将互联网视为新销售通路转向用互联网进行线上线下一体化经营

线上线下融合知易行难与阿里、京东侧重于线上为线下导流相比,国美强调的“线上赋能线下 线下支撑线上”商业逻辑更为成熟,尽管困难重重,但一一克服后线上线下融合更为充分,不仅告别了线上线下左右互补的尴尬,反而实现双线业绩飘红,这本质上是商业互联网化的过程。

曾几何时,电商冲击传统商业这一言论甚嚣尘上,电商价格战开路只是表象,问题症结在于线上线下受众、价格、库存等各自为政,不可避免产生竞争关系,而新零售使线上线下界限模糊化,以人为本,核心是基于大数据的消费端和生产端的精准对接,最终实现线上线下皆大欢喜。

因此,别看国美仍有线上线下之分,但其经营体系正加速朝线上线下一盘棋迈进,这与国美开展大刀阔斧的改革密不可分。去年12月,在成立30年的关键节点,国美电器更名为国美零售,成为去电器化后的又一重大举措,掀开了转型新零售的新篇章。

同时,国美将旗下国美在线、美信、国美管家、GOME酒窖、国美海外购等业务进行整合,组成国美互联网。国美互联网致力于建立开放式的“社交+商务+利益共享”的新型互联网生态圈,构建互联网生态体系目的是打造国美移动端的唯一入口,更好地沉淀用户信息和订单数据,而互联网端的数据和分析有助于线下与线上在后台进行打通与转化,使线下成为强体验的场景,增长潜力巨大。

据国美互联网CMO林杰透露,国美互联网将在明年6月前完成与线下门店数据订单全面打通,成为国美唯一的数字化平台。通过订单打通,进行用户画像和行为分析,线上线下商品端的共享,达到供应链与商品运营的最优组合。可以预见的是,随着国美线上线下融合的提速,未来无论国美会员在哪,都将享受一致的体验,包括价格、配送、售后等。

2017-08-24

作者:龚进辉

中央1号文件连续3年提及农村电商,正是农村电商蓬勃发展的3年,从顶层设计、政策配套到资源配置,县域电商进入全面爆发期,形成了具有区域特色的电商模式。

众所周知,农村电商的核心在于打通工业品下行、农产品上行的双向通道。时至今日,工业品下行在很多县域已具有一定基础,但农产品上行这一老大难并未得到有效解决,加上其与脱贫增收密切相关,因此,谁能在农产品上行有所建树,就代表谁是农村电商领域的佼佼者。

822日举办的农村淘宝(以下简称“村淘”)兴农扶贫战略发布会上,村淘打造的兴农频道和直供直销新链路先后获得商务部、新疆巴楚县官员点赞,接连被中央、地方两级官员认可,这可不是普通农村电商玩家所能享受的殊荣。那么问题来了,村淘新玩法如何破解农产品上行难?

农产品上行关键在于重塑供应链

作为精准扶贫的有效新模式,电商扶贫对于贫困县域产业发展具有重大意义,其最直接的效应是为贫困村民提供创业致富和工作机会,而农产品上行是最常见的一种方式,阿里副总裁、乡村事业部总经理王建勋将其定义为世界级难题,难点在于建立有效的农产品供应链上行服务体系。

长期以来,农民属于弱势群体,农产品缺乏标准化、规模化、品牌化,产销信息不对称、市场流通狭窄、缺乏人才和资金支持等不利因素,使其在农产品上行时处于被动状态,增产不增收现象时有发生。

想要让农产品卖个好价格,提升农民在整个供应链流通渠道的讨价还价和博弈能力,需要与一个能本地化运作的服务商进行利益捆绑,让农民安心种植、养殖,其它问题交由服务商和政府解决,判断其是否有效的标准在于降本增效。

相比传统冗长的农产品供应链,电商直接对接供需端,去掉中间批发环节,但增加了建仓、推广营销、分拣独立包装和最后一公里物流等环节。如果增加的这些环节通过服务商的对接和运营,其运营成本低于原有中间环节,或能大幅提升农产品销售量和销售价格,则代表服务商推进农产品上行服务卓有成效。

具体来看,农产品上行供应链重塑需要从三方面发力:

一是全面梳理农产品品类。并非所有农产品都适合走电商渠道,不同品类的农产品在标准化难度、QS(质量标准)认证难度、保鲜度、物流等方面要求不一,因此需要全面梳理哪些农产品适合走上行之路,其相比传统供应链渠道是否具有优势,接下来对供应链模式进行分类:哪些农产品对成本敏感、对需求响应速度敏感、适合走B2C模式、适合走B2B2C模式。

二是以消费者需求为导向。过去农产品种植纯属闭门造车,如今电商大数据使产销信息对称,农民可以根据消费者对农产品的消费偏好反过来指导农作物生产、生产资料合理投入,形成C2B的种植模式。同时,农产品需要体现地方特色,并进行品牌化、故事化包装,实现品牌溢价,最终才能卖得好。

三是整合物流资源。县域电商物流通路一般是从县服务中心节点到发达乡镇服务站节点,村级服务点则处于中断状态,农产品上行规模不经济、对保鲜的要求倒逼服务商整合当地快递企业、落地配企业物流资源,有效降低农产品流通成本,打通县乡村三级物流网络,并将原本各司其职的物流仓储、配送和最后一公里业务进行合并精简、整合提升,统一品牌、统一人员、统一标识、统一运营管理。

不难看出,服务商并不止于帮助农民打开销路,而是构建全流程的闭环供应链服务体系,从产前的农产品需求预测、农作物种植方案设计,到产中的农作物生长、品质监控,再到产后的货源组织、挑选、统一包装、品牌设计、渠道建设、物流配送,服务商需要全面介入供应链各个环节。

村淘三招破解农产品上行难

农产品上行供应链重塑跨度之广、难度之大,服务商光靠过往经验来操盘肯定行不通,必须借助数据的力量来指导各个环节进行有效运营。村淘秉持原产直供、优质安全理念,在推荐一批具有丰富实战经验的农产品电商服务商基础上,从三方面为农产品上行添砖加瓦:

一是首次提出全新的农产品直供直销新链路模式。其通过对种植、仓储、物流、销售和大数据反哺的全流程进行整合,让农产品有更高的供应标准和品质,既提高了农产品市场竞争力、让农民真正得到实惠,也让城市消费者能吃到新鲜、安全、放心的农产品。更具想象空间的是,未来阿里将以村淘为主线和核心,汇聚旗下所有资源,建立一个服务三农的平台,涵盖生产链、运输链、供应链、渠道链、生鲜冷链和品控链等全链路。

在我看来,村淘农产品直供直销新链路模式的优越性在于不局限于销售环节,而是注重对农产品生产模式的再造。试想一下,如果把农产品上行开始的节点界定在生产出来之后,那农民会因无法掌控农产品数量、质量、是否适销对路而处于被动状态。即便农产品通过电商卖出去,也与中央拟通过发展农村电商改变农业传统生产模式、创新农村商业模式的要求相差甚远。

通过对农产品生产销售全方位变革,村淘直供直销新链路模式使农村资源配置达到最优,进而提高生产效率,实现农业升级、农村发展和农民增收。

二是打造品牌,建立品牌可追溯机制。农产品只有走品牌化路线,建立品牌可追溯机制,才能提高产品竞争力和溢价,并保持有效增长和可持续发展,而品牌化塑造是诸多农产品的短板,为此村淘启动“淘乡甜”地标品牌保护计划。

村淘通过携手当地政府,设计地标产品的品质标准,规范在线流通通路,打造“地标产品统一入仓、集中质检、统一仓配服务”的供应链服务体系,以保障食品安全,有利于增强消费者信心,提高产品附加值,从而推进地标产品的品质化、品牌化建设。

另外,加强农产品溯源体系的顶层设计也显得尤为必要,村淘通过赋予每个产品独一无二的“身份证”,实现“生产可记录、安全可预警、源头可追溯、流向可跟踪、信息可存储、身份可查询、责任可认定、产品可召回”。通过推进标准化建设,明确企业生产标准、政府监管标准、第三方追溯标准、第三方质检标准等。

三是重视人才培训机制。人才已成为制约农村电商的最大瓶颈之一,很多地方政府人员抱怨:即使有再好的政策,再完备的硬件设施,再好的发展机会,缺乏人才,尤其是运营人才,农村电商也无法有效落地。因此,建立电商人才培训机制才是解决困境的根本,依托天下网商、淘宝大学师资力量,村淘已开展县域人才培训45期,覆盖19个省31个县,参加线下培训4000人,重点抓好农村电商“能人”、“带头人”培训,发挥辐射带动作用。

值得一提的是,农产品上行关键在于打造一个完善的供应链服务体系,单靠市场这只无形的手不够,还需联合政府这只有形的手共同发力,让政府与市场两种力量相得益彰。数据显示,淘宝大学共举办69期“县长班”,给县级政府提供方案借鉴、智力支持,助力其行成自上而下的推动力,最终带动全县电商行业的全面启动与发展,目前已覆盖1200多个县域,培训近3000名领导干部。

结语

201410月启动至今,村淘已走过近3年,业务模式保持11迭代的节奏,从1.0的兼职代购到2.0的三网理论再到3.0的三个中心。即将迈入第4个年头,低调上任的村淘新一把手王建勋将农产品上行视为两大任务之一,重视程度可见一斑。

农产品上行关乎精准扶贫和脱贫,无法取得立竿见影的效果,不仅要求电商平台具备雄厚资源,更考验其决心和耐心。过去3年村淘高举高打,加上没有KPI负担和短期盈利压力,使其在农村电商大浪淘沙中崭露头角,一跃成为全球最大农村电商平台,精准扶贫实力不容小觑。

数据显示,从2013年至2016年,在阿里零售平台上,国家级贫困县网络零售额年复合增长率达51%,比暂未合作的贫困县高19.1个百分点,对经济的拉动效果显著。扶贫攻坚战道阻且长,未来村淘仍将以公益和普惠心态深耕农村市场,深度赋能农民,振兴农业,这既是积极响应国家扶贫政策,也是作为国家企业应有的担当。

2017-08-18

作者:龚进辉

811日,原本是苏宁物流公布社会化开放3周年成绩单的日子,不知京东是故意还是无心,恰巧选择在同一天宣布将于821日起停止与天天快递的合作,此前只是暂停天天快递服务,并称后续可能会重启合作。这意味着,服务京东5年之久的天天快递将彻底与京东分道扬镳。

7月底,天天快递母公司苏宁与京东上演多个回合口水战,激烈程度不亚于顺丰大战菜鸟。当然,对撕逼见怪不怪的吃瓜群众大多抱着看热闹的心态看待这场纷争,不过是通过拌嘴来宣泄不满的营销套路。其实不然,天天快递不仅在言语上表达对京东的强烈不满,还用实际行动来维护自身权益。

818发烧购物节高潮来临之际,天天快递以“不正当竞争”为由起诉京东,要求其公开道歉并赔偿损失。事实上,此前双方数轮隔空交火,矛盾已到了不可调和的地步,如今法庭上见并不意外,也不失为一个可行的解决之道。毕竟,吵来吵去也吵不出个所以然来,法院至少可以对是非曲直作出一个明确判决。

京东与天天快递这对昔日拍档,如今走到对簿公堂这一步,不禁让人唏嘘不已。放下成见回归真相,你会支持谁?

京东封杀天天快递是否构成不正当竞争?

京东、天天快递撕破脸的导火索是所谓的“服务质量差”,京东以保障用户体验之名向入驻商家发出“推荐物流名单”,天天快递则认为京东无权干预商家对合作快递的选择。天天快递服务问题的确引起不少网友吐槽,但舆论更关注平台边界权限。

满腹委屈的天天快递深知,口水仗只能在一定程度上对京东施加舆论压力,并不能对京东形成强有力的制约,更不可能重回合作正轨,因此其核心诉求是讨回公道,尤其是赔偿商誉损失,京东一言不合就扣上服务最差的帽子,让天天快递很受伤。除了向国家邮政局投诉,通过法律途径解决是为数不多可行的选择。

天天快递相关负责人表示,此次起诉旨在维护正常的经营环境与秩序,倡导公正公平的市场竞争,更希望借助于此为物流行业伸张社会公益,促进整个行业能够快速稳健、良性健康的发展,更好地服务广大消费者。那么问题来了,京东封杀天天快递是否构成不正当竞争?

目前,我国在规范市场秩序方面的法理基础是《反不正当竞争法》,其第6条规定:公用企业或者其他依法具有独占地位的经营者,不得限定他人购买其指定的经营者的商品,以排挤其他经营者的公平竞争。不难看出,该规定的核心在于判断经营者是否具有独占地位,这也是判断京东封杀天天快递是否构成不正当竞争的关键所在。

工商总局曾对独占地位作出明确解释:经营者的市场准入受到法律、法规、规章或者其他合法的规范性文件的特别限制,该经营者在相关市场上独家经营或者没有充分竞争以及用户或者消费者对其提供的商品具有较强的依赖性的经营地位。我认为,京东可能满足上述条件,理由如下:

一、京东开展线上零售业务必须满足商务部《网络交易服务规范》、《电子商务模式规范》等规范性文件的特别要求;二、京东是电商龙头企业之一,没有充分竞争,一来《反垄断法》第19条第(一)项认定市场份额达到1/2的经营者具有市场支配地位,二来京东去年9392亿交易额不仅蝉联中国网络零售冠军,并在所有统计的线上线下企业中遥遥领先;三、商家(上文提到的用户)对京东提供的服务具有较强依赖性,除了选择推荐物流名单别无他法。

因此,京东属于依法具有独占地位的经营者,其限定商家不得与天天快递合作,剥夺了天天快递在京东平台上与其他经营者公平竞争的正当权利,属于违反公平原则的限制竞争行为,可能涉嫌不正当竞争。

事实上,京东、天天快递打得不可开交,最大受害者无疑是夹在中间的商家。一是侵害了商家经营自由,其有权依据自身意愿选择与哪一家快递公司合作,京东单方面“拉黑”天天快递,是对商家经营自由权的不合理限制。二是违反了经济效益原则,价格实惠是天天快递赖以经营的显著优势,京东将天天快递剔除,使商家不得不寻求与费用高昂的快递公司合作,经营成本上升使用户消费成本也水涨船高。

用户消费成本上升的根本原因是其自主选择权受到侵害。众所周知,自主选择权是每个消费者的法定权益,京东为消费者提供服务时将天天快递排除在外,使其无从选择天天快递,即便天天快递如京东所言服务质量垫底,京东也无任何法律依据就此侵犯消费者自主选择权,只能尽提醒义务。

从法律层面来看,京东涉嫌不正当竞争、强迫商家站队或是大概率事件。如果加入商业竞争因素,天天快递的出局代表京东在逼迫快递公司站队,其要么选京东要么选苏宁,这是平台霸权的体现。京东平台做大做强后行事强势,在利益驱使下拿合作伙伴开刀,或多或少让快递公司感到寒心。

利益当前,京东能否坚守不作恶原则?

天天快递起诉京东涉嫌不正当竞争,主要着眼于平台边界权限。不作恶是任何平台都应遵守的基本商业道德,与体量大小无关。京东掌门人刘强东曾反复强调“正道成功”理念,京东理应成为不作恶的典范,但事与愿违,随着京东实力增长、野心不断膨胀,对敌友关系愈发敏感,于是找个“服务质量垫底”的借口将天天快递打发走人。

商场如战场,京东、天天快递之争本质上是利益之争,利益当前,京东似乎并未坚守不作恶原则。京东物流历时10年建设、投资上百亿才有今天之口碑,从去年11月的全面开放到今年4月的独立运营,预示着其已从规模导向转为利润导向,将盈利提上议事日程。

想当初京东物流跑马圈地时,京东POP平台不得不仰仗第三方物流的力量,如今京东物流小有所成,但并未强大到可以承包京东所有订单,第三方物流仍是重要选项。当然,比以前进步的是,京东可以对第三方物流进行挑选,留下投入我方阵营、听话的快递公司,剔除归属敌方阵营、不听话的快递公司,以便大举接收天天快递等腾出的市场。

毕竟,这部分肥沃的市场对背负盈利压力的京东物流而言弥足珍贵。不过,京东这种既当运动员又当裁判员的做法引起不小的争议,而且为了自身利益不惜卸磨杀驴,使快递公司人人自危,由于市场缺乏强有力的制衡机制,天天快递今日遭遇,或将成为未来广大快递公司面临的集体宿命。

值得注意的是,京东、天天快递之争与顺丰大战菜鸟既有相同之处,又有不同之处:

相同之处在于两场撕逼都围绕物流数据展开,数据作为重要的生产资料,已成为兵家必争之地,尽管天天快递承担的京东商家订单量并不多,但可以通过物流数据分析商品、品类的运营情况,等于将部分商业机密暴露于苏宁,这对京东始终是个隐患,必须尽快拔掉这根刺。

不同之处在于前者是两家物流企业的对决,后者是物流企业与物流平台的较量。纵观物流行业,菜鸟只有一家,后者出现的概率较低,而物流企业多如牛毛,同行摩擦是家常便饭,尤其是当下正处于零售变革的关键时期,物流与零售的结合将更为紧密,电商比拼正从价格战延伸到服务战,京东、天天快递之争拉开了物流大战的序幕,未来物流领域的纷争或将频繁上演。

因此,以京东、天天快递的行业地位,无论这场官司最终结果如何,都将为未来物流行业处理争端提供参考、借鉴,这未尝不是件好事。

结语

刘强东曾大胆预言,未来能立足国内的物流公司只有京东、顺丰两家,不独立的物流公司注定没有好下场。他的这一表态是在刻意贬低与菜鸟走得近的天天快递们,既然刘强东对天天快递前景充满不屑,又为何会对其继续服务京东商家如此紧张,甚至以一种不体面的方式将其扫地出门?自信哪去了?

顺便向刘强东更新下他瞧不上的天天快递的近况。与京东“分手”后,天天快递好着呢,不仅将承接818发烧购物节30%的配送任务,据说订单量比与京东合作还要多,而且为了给消费者提供更高效、贴心的服务,苏宁与天天快递服务理念相互结合,制定了新的统一服务标准,并进行统一服务培训,服务质量进步神速不成问题。

2017-08-17

作者:龚进辉

817日晚,阿里发布了今年第二季度财报。作为亚洲第一家市值突破4000亿美元的公司,阿里业绩增长依然迅猛,收入涨幅56%。天猫交易额(GMV)增长也达到惊人的49%。在规模体量远高于京东等其他零售平台的基础上,天猫增速超过京东,证明了这只新零售的大象依然可以翩翩起舞。

伴随着天猫新零售战略的加速落地,天猫的物流服务已全面提速。当日达、次日达、天猫超市1小时送达、盒马30分钟送到家、两小时极速上门取退……天猫掀起的一场物流大提速战役席卷而来。

日前,天猫还在北京率先启动了“三公里理想生活区“计划。明眼人都看得出,天猫发起北京攻势既有拿下商业战略高地的意图,也有给京东下马威的弦外之音。伴随着天猫物流大提速,京东十年构筑的物流核心优势,实际上已被瓦解。京东物流随即做出了调整,从战略扩展转向了战略收缩。

京东自建物流的核心优势已被赶超

京东物流重金投入10多年,构筑的核心竞争力就是“211限时达”服务。20103月,京东物流推出211,主打当日达,加上次日达订单,占比达到自营总订单的85%,表现抢眼的背后是京东付出高昂的代价,可以总结为三个关键词:十年、数百亿、超12万。

十年,指2007年初京东掌门人刘强东拿到第一笔1000万美元融资后,在一片质疑声中踏上自建物流之路,经过十年艰难探索,带领京东物流从企业物流蜕变为物流企业。

数百亿,指京东搭建自建物流体系的大致开销。2011年刘强东放言投资100亿建物流系统,购买土地、建造库房、购置设施、设备和系统软件研发等固定资产占相当大一部分。有业内人士称,京东物流累计投入达到300亿元。

12万,指京东的员工数量。京东物流是劳动密集型行业,走自建模式的京东物流需要招聘、培训、管理一支超12万人的庞大队伍,其中仅配送人员就超过6万名,难度和成本之高可想而知,过去3年京东劳动力成本支出分别为41亿、73亿、108亿。

与京东模式不同,天猫则走了一条开放式的物流升级之路。在菜鸟的助攻下,截至20173月,天猫已在超过1000个区县实现当日达和次日达,而且已开通服务的线路上,妥投率高达99%。对比天猫和京东物流的履约成本,京东自建的成本远高于天猫对第三方资源的协同利用。

天猫借助开放的物流网络,通过大数据连接,发力轻巧而且在轻模式下,天猫配送速度进步神速。211限时达作为京东物流最核心的能力,承载了10多年的连续重投资,而天猫做到同样的效率只用了短短1年。

由此可见,高效配送并非自营电商的专利,只要建立统一标准,加强协同,大量运用智能技术,平台电商照样能提供飞一般的配送服务。

天猫新零售催生物流新速度

除了京东的核心物流优势被赶超,京东打造的尖刀型物流速度——2小时极速达也遭遇天猫1小时达的强劲挑战。京东方面认为,天猫1小时达更像是京东到家,但其实这两者截然不同。

天猫超市1小时达是天猫的新零售项目,当数据积累到一定程度后,其会针对不同场景,基于数据沉淀的人群特征和消费特征,进行区域化选品,满足人货场重构的特征;京东到家是定位于O2O生活服务平台,依托京东众包物流体系,提供快速送达的社区超市配送服务和生活服务项目,品类涵盖日用百货、生鲜食品、家居用品等。

不难看出,天猫超市1小时达服务本质是“近创新”的新零售实验,对大数据精准化运营要求较高;京东到家则干的是纯跑腿的活,需要整合社区周边的商超和高频服务资源。实际上京东到家的配送速度严重依赖于门店的处理效率,很难有确定性的时效,这更像现在外卖平台的模式。

此外,京东速度里面能与天猫超市1小时达对标的,只有是2小时极速达。但从时间效率上看,两者已经有成倍的差异。而且对京东极速达来说,更要命的是天猫新零售还有另外一个秘密武器——盒马鲜生。盒马可以做到30分钟送货到家,又把物流速度提升了一个量级。两强相夹击之下,京东极速达的尖刀优势也被生生折断。

无论是天猫超市1小时达,还是盒马鲜生30分钟送货到家,都不是传统意义上的社区店,而是依托天猫智能供应链、大数据驱动的未来社区中心。二者在北京均处于舍命狂奔的阶段,模式走通后将快速在全国复制,其配送优势是京东不可比拟的。

京东物流进入战略收缩期

有些人注意到,京东升级了“京准达”服务:在核心城区,预约送达时间从2小时缩短到1小时再缩短到30分钟。但是抱歉,在各大物流企业都在发力物流服务确定性的大背景下,我对收费性质的京准达并不感冒。

一方面,京准达非要收费来缓解成本压力也就罢了,但其没有违约退款、赔付机制实在让人失望,俨然成为京东一项无本万利的收入,即便违约也不用承担任何成本。不敢承担违约成本,折射出京东物流的不自信和投机,以京东当日达、次日达的妥投率来计算,如果承诺赔付的话,将产生一笔不小的开支。

反观天猫当日达、次日达妥投率高达99%,服务的稳定性决定了赔付金额可控,因此其才有底气推出迟到免单、迟到赔付等承诺,消费者不仅不用花钱,而且可以赚钱,只不过概率微乎其微。

另一方面,京准达缩短到30分钟的潜台词是京东物流集中优质资源来服务核心城区消费人群,以持续获得良好口碑,至于低级别城市和乡镇、农村的次要消费者,只能牺牲速度和体验。

按理来说,京东物流在一二线城市的配送服务表现可圈可点,日常维护即可,短期内没必要寻求突破,缩小三四线城市配送服务与一二线城市的差距才是其当务之急。诡异的是,京东在一二线城市的口碑与三四线城市呈现马太效应,难免让人产生舍大家保小家的联想。

京东物流战略收缩的另一个铁证是,京东正在试点从难以赚钱的乡镇配送当中抽身离去,从而收缩战线专注于核心城区配送,这意味着原来服务乡镇的人员将失去京东员工的身份。刘强东曾高调表态,京东不允许有一个员工交给外包公司,但形势比人强,两大挑战迫使他不得不顺应残酷的现实。

一是市场竞争加剧,顺丰、圆通、中通等快递公司纷纷上市,获得资金助力后体验迅速提升,京东物流的体验优势不再明显,巨亏状态下也没充足本钱打价格战;二是核心指标一升一降让京东重新思考乡镇扩张计划,连年上涨的劳动力成本、逐渐下滑的客单价,导致物流成本占比持续上升,即履约成本居高不下,加上乡镇订单密度稀少,拓展这些市场或将加剧京东亏损压力。

因此,京准达升级实为京东战略收缩的无奈之举,而非震慑天猫的重大突破。牺牲乡镇固然可惜,但放弃购买力有限的乡镇消费者,可以换来城市消费者的口碑提升,这是很划算的生意。短期来看,此举对京东物流未必是坏事,但长远来看,这意味着京东物流无法突破天花板,只好半途折返,或将成为京东物流由盛转衰的重要分水岭。