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2017-09-15

作者:龚进辉

电商服务没有比较就没有伤害。日前,一直标榜用户体验优于任何竞争对手的京东调整部分商品售后政策,耳机、显卡等不支持7天无理由退货,此举引发不小的争议,质疑声浪盖过理解的声音。

一个重要的原因是,今年315日正式施行的《网络购买商品七天无理由退货暂行办法》明确了无理由退货的类型和渠道,耳机、显卡不属于不适用无理由退货的范畴。天猫、苏宁在耳机、显卡执行7天无理由退货属于履行应尽的法律义务,消费者认为理所当然,唯独国美售后政策让其尖叫不已大大超出其预期

今年215日,国美将退货服务承诺期由规定的7日增加至15日,并在全国范围内实施具体为“凡在国美互联网电商平台购买带有‘15天无理由退货’标识的商品,包括冰箱、洗衣机、彩电、空调、小家电、厨卫品类,均可继续享受15天无理由退货服务”。不仅带来服务升级,充分保障消费者网购“后悔权”,更是发展模式优越性的体现,追求盈利的国美比追求规模的京东更胜一筹。

京东、国美对无理由退货态度不一

对于调整部分商品售后政策,京东方面给出两大理由:一是因耳机与耳朵接触,可能存在细菌、病毒等,若退货后再被使用可能影响他人人身安全或健康,显卡被使用后商品价值贬损较大。二是部分买家恶意使用7天无理由退货服务,使用6天后再退货,导致大量二手显卡、耳机积压,甚至还有人用假货掉包。

表面上看,京东解释合情合理,但深究内在,你会发现其站不住脚。一方面,无理由退货是法律义务,对于消费者来说是权利,对于商家来说是义务商家或平台不能以合同来规避法律,更不能以所谓的事先声明规避自身责任,京东单方面取消消费者应有的权利属于违法行为。

另一方面,极少数消费者或竞争对手利用7日无理由退货政策,进行欺诈、不正当竞争的现象的确存在,但不能因噎废食,让大部分消费者的合法权益因少量非法者行为受到损害,京东正确应对之道是完善退换货通道的管理,比如建立失信名单制度或通过另案起诉主张权利。

因此,如果比拼售后服务质量的话,京东表现不尽如人意,天猫、苏宁谨守本分,只有国美堪称业界良心。有人认为京东售后服务退步是平台做大后傲娇的表现,逐渐失去为消费者提供优质服务的初心,这一观点经不起推敲,体量大于京东的天猫售后服务质量并不差,至少将7天无理由退货落实到位

事实上,7天无理由退货执行情况如何,不仅考验平台的心态,规模越大越谦卑更受消费者欢迎;更是平台发展模式的试金石,因为直接牵涉到成本,好的发展模式可以在保障服务品质和控制运营成本之间做到有效平衡,而不是像京东那样为了节约成本而简单粗暴地取消,置消费者利益于不顾。

那么问题来了,为何京东无奈走到取消7天无理由退货这一步?国美持续加码售后服务的底气又从何而来?

京东取消:都是追求规模惹的祸

众所周知,京东一直以自营商品、自建物流的形象示人,随着销售规模的不断扩大,对其现金流、供应链管理能力提出更高要求。为避免出现资金链断裂这一幕,京东的对策是开源节流。开源指拓展家电3C、一二线城市之外的市场,京东欲将服饰、家装打造成优质品类,渠道下沉到三四线城市和广大农村。

考虑到京东上述布局刚起步,带来的增量有限,因此其对成本控制的需求更为紧迫。物流是京东的成本中心,包括上万配送人员的用工成本、全国拿地建仓成本,尽管带来出色的用户体验,但成为京东长期亏损的“罪魁祸首”,代价不可谓不小。

不可否认,随着供应链的升级和配送效率的提升,京东订单履约成本呈现下降趋势,但下降速度还是太慢,难以助力其真正实现规模化盈利,这也就解释了京东经历今年Q1短暂盈利(基于美国通用会计准则)后,Q2又重回熟悉的亏损状态,让人唏嘘不已。

当然,京东掌门人刘强东可以解释为战略性亏损,其曾表示京东不急于赚钱。但现实问题是,如果成本控制不力,亏损额度继续扩大,或将危及京东本身,如此一来支撑其运营因素也将迅速崩塌。换言之,对于上市公司京东而言,只谈梦想、模式,不关心如何盈利、何时盈利和股东回报,这看起来有些荒诞。

因此,鉴于7天无理由退货是项不小的开支,为了减小亏损压力,京东也顾不上售后服务质量和用户口碑,直接砍掉以降低整体运营成本,干净利落且效果显著。事实上,这并非京东首次售后服务质量上怠慢,不断下降的履约率说明一切。

GMV是消费者提交订单的总金额,不管最终是否付款成交、是否退货。拿同一家电商平台各个时期GMV进行纵向比较时,不仅要关注总量和增速,履约率也是重要衡量指标。

财报显示,今年Q2,京东自营业务GMV1366亿,而列入财报的自营业务营收为854亿,相差竟达512亿,履约率为62.5%。反观2015Q2,其自营业务履约率为65.9%2014Q2更是高达68.9%,下降幅度明显。京东自营业务尚且如此,第三方卖家的真实履约情况更加难以捉摸。

更为尴尬的是,京东引以为傲的GMV和收入增速也呈现下降趋势,前者从2014年的同比增长107.3%下降到2016年的47%,增速大幅回落;后者从2012年的95.8%下降到2016年的44%,往日风光不再。最终导致京东毛利率在12.2%15.1%范围内波动,暂时看不出向上突破的迹象。因此,京东除了规模其它都已接近天花板,其急于砍掉7天无理由退货也就见怪不怪。

国美加码:成本可控不影响利润

从线上交易规模来看,今年上半年国美205亿的GMV与天猫、京东相差甚远,甚至不敌苏宁的500亿。不过,这并不代表售后服务质量低人一等,相反比三大劲敌更为突出。这不仅体现国美对消费者的重视,更是对自身发展模式的高度自信。

与京东追求规模不同,国美发展模式更注重以盈利为目标,包括15天无理由退货在内的各项服务的推出,都以对成本的精准核算为依据。换言之,尽管15天无理由退货增加国美负担,但并不影响其正常盈利,最具说服力的证据是,今年上半年国美综合毛利率达17.8%,远超京东等竞争对手。

众所周知,企业走向盈利无非是开源节流,国美也不例外,推行15天无理由退货可以收获用户口碑,也倒逼其在开源上下狠功夫,以确保实现高于行业水平的毛利率,反观京东开源节流则是为了避免陷入规模越大亏损越多的尴尬境地。

国美开源的秘诀是加速线上线下融合,即践行新零售。或许你会说,近年来电商开店比比皆是,线下实体店也争相触网,但真正在线上线下融合有所建树的玩家少之又少,难度之大可想而知,国美凭什么融合成功?光玩“新零售”概念恐怕不行,落地才是王道。

在我看来,各大玩家试图抢占零售变革风口,但鲜少出现行业标杆,一个重要的原因在于执行理念出现偏差。新零售也好,线上线下融合也罢,不少人想当然认为是线上线下渠道的整合,零售O2O想方设法统一价格体系。其实不然,马云曾直言O2O是伪命题无论是零售商还是品牌商,应追求商业互联网化,即把线上线下业务作为一个整体来运营,从而带来消费体验的升级和更多可能

近年来,国美一直以低调务实派的形象示人,自从去年底宣布转型新零售以来,已实现系统融合、商品融合、服务融合,从采购、库存、价格、营销、会员与物流仓储等六大方面打通线上线下的零售环节。会员通、商品通、服务通打下基础助力国美“线上赋能线下,线下支撑线上”步入快车道,最终构建电商+社群+实体的三位一体平台。

电商方面,由于线下空间有限,线上承载了国美品类扩张的重任,其加速去家电化进程,以家为核心去扩展品类,为用户提供家庭生活的必需品,而且凭借大数据优势深度链接产业链上下游企业,与海尔、格力共同研究差异化商品的定制。实体方面,国美对实体店进行场景化改造,搭建以家为核心的“家装+家电”、“娱乐+休闲”新场景,以增年轻群体粘性,而且基于用户浏览、购买习惯为线下提供精准选品。

社群方面,在纯电商流量见顶的大背景下,国美互联网正在推广基于社交属性的美店,既能人人开店,又可以通过分享商品、购买返利的模式,实现人脉网络的变现。同时,国美互联网将具有共同生活品味和情趣的人聚集在一起建立圈层,用户之间产生互动增加信任感,在兴趣的驱动下来分享和交流商品。

线上线下融合大大提高了消费者购买效率和方便度,创造出更多消费场景和消费机会,助力销售额实现大幅增长。财报显示,融合后的国美实现规模、利润双丰收整体GMV617亿元,同比提升25%,息税折旧摊销前利润同比增长59.1%6.72亿元,因此有足够底气让消费者无忧购

2017-09-13

作者:进辉

俗话说得好,同行是冤家,竞争关系使同行在推动行业进步时合作难度较大,往往表现为各自为政,此时行业协会的重要性开始凸显,其最大优势在于将各方力量拧成一股绳,合力解决行业存在的各种问题。比如,中国互联网金融协会(以下简称“互金协会”)为规范行业发展作出巨大贡献。

互金协会的一大创举是组织建设互金行业“信用信息共享平台”,并与17家会员单位集中签署了《中国互联网金融服务平台信用信息共享合作协议》,它们均是各自领域的代表性企业,包括蚂蚁金服、京东金融、陆金所、玖富、马上消费金融等,覆盖了第三方支付、网络借贷、消费金融等互金主要业态,使得信用信息共享系统的数据来源更加丰富。

众所周知,风控是互金的生命线和核心竞争力,借助大数据风控减少逾期、坏账大势所趋,其最为关键的是积累数据源,17家影响力显著的会员单位搭建的信用信息共享平台含金量高,不仅数据量大、质量高,而且日常数据运维工作完善。平台运行1年来,互金行业整体风控能力的提升有目共睹。

欺诈、黑产成互金风控两大痼疾

互金企业面临的主要风险为恶意欺诈,70%左右的信贷损失来源于借款人的恶意欺诈。据不完全统计,每年互金行业因欺诈所导致的损失达500亿元。

互金欺诈风险主要包括两大类:一类是注册、登录、交易、支付等环节中的欺诈,比如垃圾注册、伪造登录、刷单交易或支付盗卡交易,应对这欺诈,必须做到实时、事中的响应,否则资金损失后很麻烦;二是“假阳性”,任何风险控制都要与用户服务感受度相结合,错杀过多优质用户,将导致风控策略无法往下进行。

随着互金业务的不断发展,保障交易安全、降低网络欺诈行为的重要性日渐突显,而保障网络交易安全是互金业务的基础。对于互金企业、用户和安全管控与信用评估服务供应商来说,互金反欺诈是一场没有硝烟的战争任重道远。

除了恶意欺诈让互金企业蒙受损失,愈发猖獗的黑产对其风控体系提出新的挑战。由于互金涉及到数万亿巨额资金,目前已成为黑客攻击获利的重灾区。据系统监测,我国互金整体呈现网络安全防控能力弱、易遭攻击,用户资金安全未得到有效保障。

事实上,互金在让更多的人享受到金融便利的同时,也给不法分子创造了新的犯罪机会,比如许多线下的传统经济犯罪,随着互金的发展转移到线上,包括非法集资、信用卡诈骗、电信诈骗等。

其中,P2P网贷平台问题尤为突出。其尚处于早期发展阶段,平台安全风险意识相对薄弱,网贷系统多无安全保障,在安全局势尤为紧张的互金领域无异于“裸奔”。黑产给互金企业带来的危害不言而喻,尽管其投入了巨大人力财力用于防控,但仍力不从心,而短期内寄希望于执法机关加大打击力度不太现实,整体风控形势仍较为严峻。

都是“信息孤岛”惹的祸

诡异的是,大数据风控喊了这么多年,但始终没有发生质变,监管不到位是原因之一,政策制定往往比行业发展慢半拍甚至好几拍,不少P2P网贷平台在风控方面光喊口号不做实事,监管的滞后为其跑路提供有利条件,乱象丛生也就见怪不怪。

事实上,时至今日,风控之所以仍处在红色警戒边缘,成为互金平台一道难以跨越的坎,“信息孤岛”不能实现数据共享才是根本原因。众所周知,信用评估是大数据风控的重要一环,目前国内个人征信行业两大阵营,即央行征信系统和互金信用信息体系,前者以商业银行报送的信贷信息为核心,后者主要基于个人交易和社交行为轨迹。

对于任何一P2P网贷平台而言,信用数据都取之不易,各方希望能够共享他人信息、独享自身掌握的信息以获得更多利益,无形中陷入“囚徒困境”之中,“一人多贷”现象屡见不鲜,折射出征信市场的尴尬现状,各征信机构之间数据“孤岛化”倾向明显。

“信息孤岛”直接导致互金企业数据风控成本升高,不仅需要与各大数据供应商打交道,还要反复测试数据的有效性、覆盖度,不断校验、调整模型,整体成本居高不下。

同时,国内社会信用环境、民间征信体系与欧美国家天差地别,因此互金进入中国后由纯线上模式演变为线上线下相结合的模式,即线上融资、线下风控,过于依赖人工,尤其是贷前阶段,需要信贷员实地走访才能初步判断借款人的还款意愿和还款能力,尽调方法与传统小贷公司无异。

尽管信贷员获得的一手尽调数据具备一定参考价值,但劣势也显而易见,难以兼容成本与规模化扩张的需求,不仅人力成本极高,而且风险评估和预判过于依赖主观判断,这对信贷员工作经验和道德水准提出较高要求。一言以蔽之,“信息孤岛”不利于P2P网贷平台判断信用风险。

至于黑产屡禁不止,传统打击模式失效、法律监管跟不上只是表象,根本原因在于互金这个价值洼地有利可图。数据显示,黑产日交易额可达数亿,去年黑产总收入达到千亿级。

互金强化风控需双管齐下

想要打破互金“信息孤岛,数据共享是可行方向。普惠金融的未来需要每个从业机构的参与,行业发展不是零和博弈,数据与金融科技的共享不仅可以提升机构风控水平,也能够最大化地实现行业共赢。这也就解释了蚂蚁金服、玖富等成为首批接入互金协会信用信息共享平台的互金企业。

信用信息共享平台的优势在于可以降低数据获取成本,蚂蚁金服、玖富等17家企业可以从更多元的角度对借款人信用状况进行交叉比对,提高信息校验的准确性,防止一人多贷、多头负债。随着越来越多平台数据的接入和共享,行业信用数据库将越来越完善,“失信者寸步难行”将成为现实。

同时,与个人征信行业两大阵营合作也可以提升风控能力和效率。以玖富为例,其不仅接入央行旗下中国支付清算协会主导的“互金风险信息共享系统”,间接获取央行征信系统海量信用数据,还先后与芝麻信用、腾讯征信等征信机构达成战略合作,可以运用大数据、云计算技术客观呈现个人信用状况。

除了对信用风险的防范,与黑产斗智斗勇也是互金平台的重要使命。随着时代的变迁,互金面临的风险更加复杂和多样,在原有金融风险基础上,还增加了更多的技术风险。

在我看来,互金是一把双刃剑,在提高效率的同时,更要注重技术安全,安全不仅是互金的命门,更是得以壮大的基石,甚至成为金融安全、国家安全的一部分。因此,互金长久发展的关键在于技术安全,通过技术安全以此防范金融风险,加大人员和资金投入势在必行。

今年5月,玖富、宜信等互金企业发起成立“金融科技技术安全共同体”,“共同体”的成立于技术安全和行业安全都有着重要的促进作用。与率先接入“互金风险信息共享系统”类似,玖富成为“共同体”元老也经过层层筛选,对技术安全的重视程度是考核指标之一,其设立独立的安全部门,每年都会拨付大量预算去维持和加强平台的安全建设,超过30%的目标与安全有关。

不难看出,互金企业强化风控能力必须双管齐下,既要形成一张全面的借款人数据画像,又要与组织化、专业化、隐蔽性强的黑产打持久战。

结语

金融的核心在于风控,而有效的大数据风控体系,可以将风险量化,更好地控制行业面临的风险,让资产流通更为透明,从而防范风险。不知你发现没,数据共享、技术安全等联盟中都有玖富的身影,其风控能力处于国内较高水平,可以像蚂蚁金服、京东金融等巨头一样输出风险解决方案。

大数据风控的普及无疑是互金领域的一大福音,但仍需清醒地认识到,与大数据风控已成为欧美等发达国家互金企业的标配相比,我国大数据风控还有很长一段路要走,有效扫除发展障碍需要政策、行业、平台等各方力量的共同努力。

2017-09-09

作者:龚进辉

电商造节哪家强,阿里毋庸置疑领跑行业,但如果问新零售造节哪家强,答案未必是阿里。一个重要的原因是,尽管阿里在不遗余力地发力线上线下会员通、商品通、服务通,但其投资或孵化的银泰、三江购物、百联、盒马鲜生情况不一,难以在大促中为消费者树立统一的购买体验和服务形象。

考虑到新零售将过去不受待见的线下资产变成互联网化的主阵地,因此与京东自主摸索进军线下、阿里以投资的方式布局线下相比,拥有线下零售基因且重视互联网的连锁零售商更容易成为新零售造节的标杆,走过30载的国美便是其中之一。

99日当天,尽管阿里18周年庆、腾讯9.9公益日刷爆朋友圈,但国美9.9超级福利日同样引起广泛关注,其通过线上线下渠道融合带来全新销售模式和购物体验,成功引爆了用户消费热情。或许你会好奇,消费者电商大促早已见怪不怪,无非是主打低价,国美到底玩出什么新花样,使其购物欲望重燃?

国美造节降价,而且不带猫腻

让整个电商行业头疼的是,无论如何强调品质为王、服务升级,消费者对电商大促感知最明显的还是低价,而且“低价”是数字游戏的产物,在这一认知的驱使下,他们想当然认为国美超级福利日不过是降价范围从线上延伸至线下,并无太多新意。

其实不然,为了最大幅度让利消费者,国美超级福利日也不免俗降价,家电、数码、日用品等全品类商品价格远低于友商,让消费者享受内部价。据我观察,国美此番降价并未玩先提价再降价的老把戏,均是在商品原价基础上降价,诚意十足,而且也没有像京东一样霸道,强行锁定商家后台,反而得到商家大力支持。

更为重要的是,过去电商大促往往藏有“线上线下商品同款不同质”的猫腻,即电商订制简配商品专供线上,导致消费者线上购买与线下体验存在巨大差别,严重降低其信任度。国美超级福利日通过行之有效的线上线下融合,真正做到“同款、同质、同价”,从而让消费者安心购、省心购。

除了真心实意的降价,国美超级福利日最大亮点在于线上线下协同带来零售效率和购物体验的质变。需要指出的是,国美此番不是简单的线上+线下,而是线上线下深度融合发生化学反应,其重头戏和魅力在于变革线下,即利用互联网技术、大数据全方位赋能全国1600多家门店,将其改造成智慧门店,从而为消费者提供便利、个性化服务。

大促期间,消费者感受最明显的莫过于不用排队,人流量猛增排队时间反而大幅压缩,在传统零售时代不可想象,但在新零售时代则再正常不过。千万别小瞧国美门店不用排队,里面的门道多着呢。相比之下,今年618期间京东力推的“万店齐发”被外界质疑为“店招式618消费者得不到实实在在的好处,反而火了制作条幅的商家。

线上线下融合知易行难,国美如何破局

越是促销高峰期,国美门店越是不用排队最大“功臣”是Amazon Go。去年底,无人便利店Amazon Go横空出世,外界注意力更多放在黑科技、商用前景上,却忽略了其初衷,即解决高峰期消费者排队时间过长这一痛点,国美洞察并复制Amazon Go玩法,在五一期间尝到“线下体验 线上下单”的甜头,超级福利日当天再接再厉,消费者可享受即看即买、无须排队即可提走商品的便利。

事实上,让消费者免排队之苦只是国美发力新零售的一个缩影。纵观全行业,为了成为这一轮零售变革的弄潮儿,阿里、国美、京东、苏宁均提出颇具前瞻性的论述,新零售、第四次零售革命、智慧零售掀起波澜,叫法不同但本质相同,即加大科技在改造零售业的权重,“四个重构 五个支柱”成为新零售进化路径。

四个重构指零售业围绕着人、货、场(景)中所有商业元素进行重构,这是走向新零售的一个重要标志。五大支柱指客流、商品、订单、支付和会员五个核心商业要素数据化,这是转型数字商业的前提。

简单而言,新零售实现的标志是完成人、货、场的重构,将每个人在一个场内所有的动线,比如什么时候摸了什么商品、在哪里摸的,用数字化进行呈现,最终完成场景的重构。“四个重构 五个支柱”为品牌商、零售商走向新零售指明方向,需从将互联网视为新销售通路转向用互联网进行线上线下一体化经营

线上线下融合知易行难与阿里、京东侧重于线上为线下导流相比,国美强调的“线上赋能线下 线下支撑线上”商业逻辑更为成熟,尽管困难重重,但一一克服后线上线下融合更为充分,不仅告别了线上线下左右互补的尴尬,反而实现双线业绩飘红,这本质上是商业互联网化的过程。

曾几何时,电商冲击传统商业这一言论甚嚣尘上,电商价格战开路只是表象,问题症结在于线上线下受众、价格、库存等各自为政,不可避免产生竞争关系,而新零售使线上线下界限模糊化,以人为本,核心是基于大数据的消费端和生产端的精准对接,最终实现线上线下皆大欢喜。

因此,别看国美仍有线上线下之分,但其经营体系正加速朝线上线下一盘棋迈进,这与国美开展大刀阔斧的改革密不可分。去年12月,在成立30年的关键节点,国美电器更名为国美零售,成为去电器化后的又一重大举措,掀开了转型新零售的新篇章。

同时,国美将旗下国美在线、美信、国美管家、GOME酒窖、国美海外购等业务进行整合,组成国美互联网。国美互联网致力于建立开放式的“社交+商务+利益共享”的新型互联网生态圈,构建互联网生态体系目的是打造国美移动端的唯一入口,更好地沉淀用户信息和订单数据,而互联网端的数据和分析有助于线下与线上在后台进行打通与转化,使线下成为强体验的场景,增长潜力巨大。

据国美互联网CMO林杰透露,国美互联网将在明年6月前完成与线下门店数据订单全面打通,成为国美唯一的数字化平台。通过订单打通,进行用户画像和行为分析,线上线下商品端的共享,达到供应链与商品运营的最优组合。可以预见的是,随着国美线上线下融合的提速,未来无论国美会员在哪,都将享受一致的体验,包括价格、配送、售后等。

2017-08-24

作者:龚进辉

中央1号文件连续3年提及农村电商,正是农村电商蓬勃发展的3年,从顶层设计、政策配套到资源配置,县域电商进入全面爆发期,形成了具有区域特色的电商模式。

众所周知,农村电商的核心在于打通工业品下行、农产品上行的双向通道。时至今日,工业品下行在很多县域已具有一定基础,但农产品上行这一老大难并未得到有效解决,加上其与脱贫增收密切相关,因此,谁能在农产品上行有所建树,就代表谁是农村电商领域的佼佼者。

822日举办的农村淘宝(以下简称“村淘”)兴农扶贫战略发布会上,村淘打造的兴农频道和直供直销新链路先后获得商务部、新疆巴楚县官员点赞,接连被中央、地方两级官员认可,这可不是普通农村电商玩家所能享受的殊荣。那么问题来了,村淘新玩法如何破解农产品上行难?

农产品上行关键在于重塑供应链

作为精准扶贫的有效新模式,电商扶贫对于贫困县域产业发展具有重大意义,其最直接的效应是为贫困村民提供创业致富和工作机会,而农产品上行是最常见的一种方式,阿里副总裁、乡村事业部总经理王建勋将其定义为世界级难题,难点在于建立有效的农产品供应链上行服务体系。

长期以来,农民属于弱势群体,农产品缺乏标准化、规模化、品牌化,产销信息不对称、市场流通狭窄、缺乏人才和资金支持等不利因素,使其在农产品上行时处于被动状态,增产不增收现象时有发生。

想要让农产品卖个好价格,提升农民在整个供应链流通渠道的讨价还价和博弈能力,需要与一个能本地化运作的服务商进行利益捆绑,让农民安心种植、养殖,其它问题交由服务商和政府解决,判断其是否有效的标准在于降本增效。

相比传统冗长的农产品供应链,电商直接对接供需端,去掉中间批发环节,但增加了建仓、推广营销、分拣独立包装和最后一公里物流等环节。如果增加的这些环节通过服务商的对接和运营,其运营成本低于原有中间环节,或能大幅提升农产品销售量和销售价格,则代表服务商推进农产品上行服务卓有成效。

具体来看,农产品上行供应链重塑需要从三方面发力:

一是全面梳理农产品品类。并非所有农产品都适合走电商渠道,不同品类的农产品在标准化难度、QS(质量标准)认证难度、保鲜度、物流等方面要求不一,因此需要全面梳理哪些农产品适合走上行之路,其相比传统供应链渠道是否具有优势,接下来对供应链模式进行分类:哪些农产品对成本敏感、对需求响应速度敏感、适合走B2C模式、适合走B2B2C模式。

二是以消费者需求为导向。过去农产品种植纯属闭门造车,如今电商大数据使产销信息对称,农民可以根据消费者对农产品的消费偏好反过来指导农作物生产、生产资料合理投入,形成C2B的种植模式。同时,农产品需要体现地方特色,并进行品牌化、故事化包装,实现品牌溢价,最终才能卖得好。

三是整合物流资源。县域电商物流通路一般是从县服务中心节点到发达乡镇服务站节点,村级服务点则处于中断状态,农产品上行规模不经济、对保鲜的要求倒逼服务商整合当地快递企业、落地配企业物流资源,有效降低农产品流通成本,打通县乡村三级物流网络,并将原本各司其职的物流仓储、配送和最后一公里业务进行合并精简、整合提升,统一品牌、统一人员、统一标识、统一运营管理。

不难看出,服务商并不止于帮助农民打开销路,而是构建全流程的闭环供应链服务体系,从产前的农产品需求预测、农作物种植方案设计,到产中的农作物生长、品质监控,再到产后的货源组织、挑选、统一包装、品牌设计、渠道建设、物流配送,服务商需要全面介入供应链各个环节。

村淘三招破解农产品上行难

农产品上行供应链重塑跨度之广、难度之大,服务商光靠过往经验来操盘肯定行不通,必须借助数据的力量来指导各个环节进行有效运营。村淘秉持原产直供、优质安全理念,在推荐一批具有丰富实战经验的农产品电商服务商基础上,从三方面为农产品上行添砖加瓦:

一是首次提出全新的农产品直供直销新链路模式。其通过对种植、仓储、物流、销售和大数据反哺的全流程进行整合,让农产品有更高的供应标准和品质,既提高了农产品市场竞争力、让农民真正得到实惠,也让城市消费者能吃到新鲜、安全、放心的农产品。更具想象空间的是,未来阿里将以村淘为主线和核心,汇聚旗下所有资源,建立一个服务三农的平台,涵盖生产链、运输链、供应链、渠道链、生鲜冷链和品控链等全链路。

在我看来,村淘农产品直供直销新链路模式的优越性在于不局限于销售环节,而是注重对农产品生产模式的再造。试想一下,如果把农产品上行开始的节点界定在生产出来之后,那农民会因无法掌控农产品数量、质量、是否适销对路而处于被动状态。即便农产品通过电商卖出去,也与中央拟通过发展农村电商改变农业传统生产模式、创新农村商业模式的要求相差甚远。

通过对农产品生产销售全方位变革,村淘直供直销新链路模式使农村资源配置达到最优,进而提高生产效率,实现农业升级、农村发展和农民增收。

二是打造品牌,建立品牌可追溯机制。农产品只有走品牌化路线,建立品牌可追溯机制,才能提高产品竞争力和溢价,并保持有效增长和可持续发展,而品牌化塑造是诸多农产品的短板,为此村淘启动“淘乡甜”地标品牌保护计划。

村淘通过携手当地政府,设计地标产品的品质标准,规范在线流通通路,打造“地标产品统一入仓、集中质检、统一仓配服务”的供应链服务体系,以保障食品安全,有利于增强消费者信心,提高产品附加值,从而推进地标产品的品质化、品牌化建设。

另外,加强农产品溯源体系的顶层设计也显得尤为必要,村淘通过赋予每个产品独一无二的“身份证”,实现“生产可记录、安全可预警、源头可追溯、流向可跟踪、信息可存储、身份可查询、责任可认定、产品可召回”。通过推进标准化建设,明确企业生产标准、政府监管标准、第三方追溯标准、第三方质检标准等。

三是重视人才培训机制。人才已成为制约农村电商的最大瓶颈之一,很多地方政府人员抱怨:即使有再好的政策,再完备的硬件设施,再好的发展机会,缺乏人才,尤其是运营人才,农村电商也无法有效落地。因此,建立电商人才培训机制才是解决困境的根本,依托天下网商、淘宝大学师资力量,村淘已开展县域人才培训45期,覆盖19个省31个县,参加线下培训4000人,重点抓好农村电商“能人”、“带头人”培训,发挥辐射带动作用。

值得一提的是,农产品上行关键在于打造一个完善的供应链服务体系,单靠市场这只无形的手不够,还需联合政府这只有形的手共同发力,让政府与市场两种力量相得益彰。数据显示,淘宝大学共举办69期“县长班”,给县级政府提供方案借鉴、智力支持,助力其行成自上而下的推动力,最终带动全县电商行业的全面启动与发展,目前已覆盖1200多个县域,培训近3000名领导干部。

结语

201410月启动至今,村淘已走过近3年,业务模式保持11迭代的节奏,从1.0的兼职代购到2.0的三网理论再到3.0的三个中心。即将迈入第4个年头,低调上任的村淘新一把手王建勋将农产品上行视为两大任务之一,重视程度可见一斑。

农产品上行关乎精准扶贫和脱贫,无法取得立竿见影的效果,不仅要求电商平台具备雄厚资源,更考验其决心和耐心。过去3年村淘高举高打,加上没有KPI负担和短期盈利压力,使其在农村电商大浪淘沙中崭露头角,一跃成为全球最大农村电商平台,精准扶贫实力不容小觑。

数据显示,从2013年至2016年,在阿里零售平台上,国家级贫困县网络零售额年复合增长率达51%,比暂未合作的贫困县高19.1个百分点,对经济的拉动效果显著。扶贫攻坚战道阻且长,未来村淘仍将以公益和普惠心态深耕农村市场,深度赋能农民,振兴农业,这既是积极响应国家扶贫政策,也是作为国家企业应有的担当。

2017-08-18

作者:龚进辉

811日,原本是苏宁物流公布社会化开放3周年成绩单的日子,不知京东是故意还是无心,恰巧选择在同一天宣布将于821日起停止与天天快递的合作,此前只是暂停天天快递服务,并称后续可能会重启合作。这意味着,服务京东5年之久的天天快递将彻底与京东分道扬镳。

7月底,天天快递母公司苏宁与京东上演多个回合口水战,激烈程度不亚于顺丰大战菜鸟。当然,对撕逼见怪不怪的吃瓜群众大多抱着看热闹的心态看待这场纷争,不过是通过拌嘴来宣泄不满的营销套路。其实不然,天天快递不仅在言语上表达对京东的强烈不满,还用实际行动来维护自身权益。

818发烧购物节高潮来临之际,天天快递以“不正当竞争”为由起诉京东,要求其公开道歉并赔偿损失。事实上,此前双方数轮隔空交火,矛盾已到了不可调和的地步,如今法庭上见并不意外,也不失为一个可行的解决之道。毕竟,吵来吵去也吵不出个所以然来,法院至少可以对是非曲直作出一个明确判决。

京东与天天快递这对昔日拍档,如今走到对簿公堂这一步,不禁让人唏嘘不已。放下成见回归真相,你会支持谁?

京东封杀天天快递是否构成不正当竞争?

京东、天天快递撕破脸的导火索是所谓的“服务质量差”,京东以保障用户体验之名向入驻商家发出“推荐物流名单”,天天快递则认为京东无权干预商家对合作快递的选择。天天快递服务问题的确引起不少网友吐槽,但舆论更关注平台边界权限。

满腹委屈的天天快递深知,口水仗只能在一定程度上对京东施加舆论压力,并不能对京东形成强有力的制约,更不可能重回合作正轨,因此其核心诉求是讨回公道,尤其是赔偿商誉损失,京东一言不合就扣上服务最差的帽子,让天天快递很受伤。除了向国家邮政局投诉,通过法律途径解决是为数不多可行的选择。

天天快递相关负责人表示,此次起诉旨在维护正常的经营环境与秩序,倡导公正公平的市场竞争,更希望借助于此为物流行业伸张社会公益,促进整个行业能够快速稳健、良性健康的发展,更好地服务广大消费者。那么问题来了,京东封杀天天快递是否构成不正当竞争?

目前,我国在规范市场秩序方面的法理基础是《反不正当竞争法》,其第6条规定:公用企业或者其他依法具有独占地位的经营者,不得限定他人购买其指定的经营者的商品,以排挤其他经营者的公平竞争。不难看出,该规定的核心在于判断经营者是否具有独占地位,这也是判断京东封杀天天快递是否构成不正当竞争的关键所在。

工商总局曾对独占地位作出明确解释:经营者的市场准入受到法律、法规、规章或者其他合法的规范性文件的特别限制,该经营者在相关市场上独家经营或者没有充分竞争以及用户或者消费者对其提供的商品具有较强的依赖性的经营地位。我认为,京东可能满足上述条件,理由如下:

一、京东开展线上零售业务必须满足商务部《网络交易服务规范》、《电子商务模式规范》等规范性文件的特别要求;二、京东是电商龙头企业之一,没有充分竞争,一来《反垄断法》第19条第(一)项认定市场份额达到1/2的经营者具有市场支配地位,二来京东去年9392亿交易额不仅蝉联中国网络零售冠军,并在所有统计的线上线下企业中遥遥领先;三、商家(上文提到的用户)对京东提供的服务具有较强依赖性,除了选择推荐物流名单别无他法。

因此,京东属于依法具有独占地位的经营者,其限定商家不得与天天快递合作,剥夺了天天快递在京东平台上与其他经营者公平竞争的正当权利,属于违反公平原则的限制竞争行为,可能涉嫌不正当竞争。

事实上,京东、天天快递打得不可开交,最大受害者无疑是夹在中间的商家。一是侵害了商家经营自由,其有权依据自身意愿选择与哪一家快递公司合作,京东单方面“拉黑”天天快递,是对商家经营自由权的不合理限制。二是违反了经济效益原则,价格实惠是天天快递赖以经营的显著优势,京东将天天快递剔除,使商家不得不寻求与费用高昂的快递公司合作,经营成本上升使用户消费成本也水涨船高。

用户消费成本上升的根本原因是其自主选择权受到侵害。众所周知,自主选择权是每个消费者的法定权益,京东为消费者提供服务时将天天快递排除在外,使其无从选择天天快递,即便天天快递如京东所言服务质量垫底,京东也无任何法律依据就此侵犯消费者自主选择权,只能尽提醒义务。

从法律层面来看,京东涉嫌不正当竞争、强迫商家站队或是大概率事件。如果加入商业竞争因素,天天快递的出局代表京东在逼迫快递公司站队,其要么选京东要么选苏宁,这是平台霸权的体现。京东平台做大做强后行事强势,在利益驱使下拿合作伙伴开刀,或多或少让快递公司感到寒心。

利益当前,京东能否坚守不作恶原则?

天天快递起诉京东涉嫌不正当竞争,主要着眼于平台边界权限。不作恶是任何平台都应遵守的基本商业道德,与体量大小无关。京东掌门人刘强东曾反复强调“正道成功”理念,京东理应成为不作恶的典范,但事与愿违,随着京东实力增长、野心不断膨胀,对敌友关系愈发敏感,于是找个“服务质量垫底”的借口将天天快递打发走人。

商场如战场,京东、天天快递之争本质上是利益之争,利益当前,京东似乎并未坚守不作恶原则。京东物流历时10年建设、投资上百亿才有今天之口碑,从去年11月的全面开放到今年4月的独立运营,预示着其已从规模导向转为利润导向,将盈利提上议事日程。

想当初京东物流跑马圈地时,京东POP平台不得不仰仗第三方物流的力量,如今京东物流小有所成,但并未强大到可以承包京东所有订单,第三方物流仍是重要选项。当然,比以前进步的是,京东可以对第三方物流进行挑选,留下投入我方阵营、听话的快递公司,剔除归属敌方阵营、不听话的快递公司,以便大举接收天天快递等腾出的市场。

毕竟,这部分肥沃的市场对背负盈利压力的京东物流而言弥足珍贵。不过,京东这种既当运动员又当裁判员的做法引起不小的争议,而且为了自身利益不惜卸磨杀驴,使快递公司人人自危,由于市场缺乏强有力的制衡机制,天天快递今日遭遇,或将成为未来广大快递公司面临的集体宿命。

值得注意的是,京东、天天快递之争与顺丰大战菜鸟既有相同之处,又有不同之处:

相同之处在于两场撕逼都围绕物流数据展开,数据作为重要的生产资料,已成为兵家必争之地,尽管天天快递承担的京东商家订单量并不多,但可以通过物流数据分析商品、品类的运营情况,等于将部分商业机密暴露于苏宁,这对京东始终是个隐患,必须尽快拔掉这根刺。

不同之处在于前者是两家物流企业的对决,后者是物流企业与物流平台的较量。纵观物流行业,菜鸟只有一家,后者出现的概率较低,而物流企业多如牛毛,同行摩擦是家常便饭,尤其是当下正处于零售变革的关键时期,物流与零售的结合将更为紧密,电商比拼正从价格战延伸到服务战,京东、天天快递之争拉开了物流大战的序幕,未来物流领域的纷争或将频繁上演。

因此,以京东、天天快递的行业地位,无论这场官司最终结果如何,都将为未来物流行业处理争端提供参考、借鉴,这未尝不是件好事。

结语

刘强东曾大胆预言,未来能立足国内的物流公司只有京东、顺丰两家,不独立的物流公司注定没有好下场。他的这一表态是在刻意贬低与菜鸟走得近的天天快递们,既然刘强东对天天快递前景充满不屑,又为何会对其继续服务京东商家如此紧张,甚至以一种不体面的方式将其扫地出门?自信哪去了?

顺便向刘强东更新下他瞧不上的天天快递的近况。与京东“分手”后,天天快递好着呢,不仅将承接818发烧购物节30%的配送任务,据说订单量比与京东合作还要多,而且为了给消费者提供更高效、贴心的服务,苏宁与天天快递服务理念相互结合,制定了新的统一服务标准,并进行统一服务培训,服务质量进步神速不成问题。

2017-08-17

作者:龚进辉

817日晚,阿里发布了今年第二季度财报。作为亚洲第一家市值突破4000亿美元的公司,阿里业绩增长依然迅猛,收入涨幅56%。天猫交易额(GMV)增长也达到惊人的49%。在规模体量远高于京东等其他零售平台的基础上,天猫增速超过京东,证明了这只新零售的大象依然可以翩翩起舞。

伴随着天猫新零售战略的加速落地,天猫的物流服务已全面提速。当日达、次日达、天猫超市1小时送达、盒马30分钟送到家、两小时极速上门取退……天猫掀起的一场物流大提速战役席卷而来。

日前,天猫还在北京率先启动了“三公里理想生活区“计划。明眼人都看得出,天猫发起北京攻势既有拿下商业战略高地的意图,也有给京东下马威的弦外之音。伴随着天猫物流大提速,京东十年构筑的物流核心优势,实际上已被瓦解。京东物流随即做出了调整,从战略扩展转向了战略收缩。

京东自建物流的核心优势已被赶超

京东物流重金投入10多年,构筑的核心竞争力就是“211限时达”服务。20103月,京东物流推出211,主打当日达,加上次日达订单,占比达到自营总订单的85%,表现抢眼的背后是京东付出高昂的代价,可以总结为三个关键词:十年、数百亿、超12万。

十年,指2007年初京东掌门人刘强东拿到第一笔1000万美元融资后,在一片质疑声中踏上自建物流之路,经过十年艰难探索,带领京东物流从企业物流蜕变为物流企业。

数百亿,指京东搭建自建物流体系的大致开销。2011年刘强东放言投资100亿建物流系统,购买土地、建造库房、购置设施、设备和系统软件研发等固定资产占相当大一部分。有业内人士称,京东物流累计投入达到300亿元。

12万,指京东的员工数量。京东物流是劳动密集型行业,走自建模式的京东物流需要招聘、培训、管理一支超12万人的庞大队伍,其中仅配送人员就超过6万名,难度和成本之高可想而知,过去3年京东劳动力成本支出分别为41亿、73亿、108亿。

与京东模式不同,天猫则走了一条开放式的物流升级之路。在菜鸟的助攻下,截至20173月,天猫已在超过1000个区县实现当日达和次日达,而且已开通服务的线路上,妥投率高达99%。对比天猫和京东物流的履约成本,京东自建的成本远高于天猫对第三方资源的协同利用。

天猫借助开放的物流网络,通过大数据连接,发力轻巧而且在轻模式下,天猫配送速度进步神速。211限时达作为京东物流最核心的能力,承载了10多年的连续重投资,而天猫做到同样的效率只用了短短1年。

由此可见,高效配送并非自营电商的专利,只要建立统一标准,加强协同,大量运用智能技术,平台电商照样能提供飞一般的配送服务。

天猫新零售催生物流新速度

除了京东的核心物流优势被赶超,京东打造的尖刀型物流速度——2小时极速达也遭遇天猫1小时达的强劲挑战。京东方面认为,天猫1小时达更像是京东到家,但其实这两者截然不同。

天猫超市1小时达是天猫的新零售项目,当数据积累到一定程度后,其会针对不同场景,基于数据沉淀的人群特征和消费特征,进行区域化选品,满足人货场重构的特征;京东到家是定位于O2O生活服务平台,依托京东众包物流体系,提供快速送达的社区超市配送服务和生活服务项目,品类涵盖日用百货、生鲜食品、家居用品等。

不难看出,天猫超市1小时达服务本质是“近创新”的新零售实验,对大数据精准化运营要求较高;京东到家则干的是纯跑腿的活,需要整合社区周边的商超和高频服务资源。实际上京东到家的配送速度严重依赖于门店的处理效率,很难有确定性的时效,这更像现在外卖平台的模式。

此外,京东速度里面能与天猫超市1小时达对标的,只有是2小时极速达。但从时间效率上看,两者已经有成倍的差异。而且对京东极速达来说,更要命的是天猫新零售还有另外一个秘密武器——盒马鲜生。盒马可以做到30分钟送货到家,又把物流速度提升了一个量级。两强相夹击之下,京东极速达的尖刀优势也被生生折断。

无论是天猫超市1小时达,还是盒马鲜生30分钟送货到家,都不是传统意义上的社区店,而是依托天猫智能供应链、大数据驱动的未来社区中心。二者在北京均处于舍命狂奔的阶段,模式走通后将快速在全国复制,其配送优势是京东不可比拟的。

京东物流进入战略收缩期

有些人注意到,京东升级了“京准达”服务:在核心城区,预约送达时间从2小时缩短到1小时再缩短到30分钟。但是抱歉,在各大物流企业都在发力物流服务确定性的大背景下,我对收费性质的京准达并不感冒。

一方面,京准达非要收费来缓解成本压力也就罢了,但其没有违约退款、赔付机制实在让人失望,俨然成为京东一项无本万利的收入,即便违约也不用承担任何成本。不敢承担违约成本,折射出京东物流的不自信和投机,以京东当日达、次日达的妥投率来计算,如果承诺赔付的话,将产生一笔不小的开支。

反观天猫当日达、次日达妥投率高达99%,服务的稳定性决定了赔付金额可控,因此其才有底气推出迟到免单、迟到赔付等承诺,消费者不仅不用花钱,而且可以赚钱,只不过概率微乎其微。

另一方面,京准达缩短到30分钟的潜台词是京东物流集中优质资源来服务核心城区消费人群,以持续获得良好口碑,至于低级别城市和乡镇、农村的次要消费者,只能牺牲速度和体验。

按理来说,京东物流在一二线城市的配送服务表现可圈可点,日常维护即可,短期内没必要寻求突破,缩小三四线城市配送服务与一二线城市的差距才是其当务之急。诡异的是,京东在一二线城市的口碑与三四线城市呈现马太效应,难免让人产生舍大家保小家的联想。

京东物流战略收缩的另一个铁证是,京东正在试点从难以赚钱的乡镇配送当中抽身离去,从而收缩战线专注于核心城区配送,这意味着原来服务乡镇的人员将失去京东员工的身份。刘强东曾高调表态,京东不允许有一个员工交给外包公司,但形势比人强,两大挑战迫使他不得不顺应残酷的现实。

一是市场竞争加剧,顺丰、圆通、中通等快递公司纷纷上市,获得资金助力后体验迅速提升,京东物流的体验优势不再明显,巨亏状态下也没充足本钱打价格战;二是核心指标一升一降让京东重新思考乡镇扩张计划,连年上涨的劳动力成本、逐渐下滑的客单价,导致物流成本占比持续上升,即履约成本居高不下,加上乡镇订单密度稀少,拓展这些市场或将加剧京东亏损压力。

因此,京准达升级实为京东战略收缩的无奈之举,而非震慑天猫的重大突破。牺牲乡镇固然可惜,但放弃购买力有限的乡镇消费者,可以换来城市消费者的口碑提升,这是很划算的生意。短期来看,此举对京东物流未必是坏事,但长远来看,这意味着京东物流无法突破天花板,只好半途折返,或将成为京东物流由盛转衰的重要分水岭。

2017-08-15

作者:龚进辉

眼下苏宁818发烧购物节正火热进行,不少消费者明显感觉到收货时效比过去提升不少,这主要归功于实力与日俱增的苏宁物流,其凭借三大网络“仓储网、干支线运输网、末端服务网”成为中国商业领域规模最大的自营物流体系。

当然,苏宁物流并不满足于专业物流基础设施的搭建,2014年开启社会化开放之路,3年下来尝到不少甜头,营收进入高速增长期,今年社会化收入有望同比增加300%,这一良好发展势头将持续35年。

考虑到中国物流成本占GDP比重远高于欧美等发达国家,发展智慧物流降低物流成本大势所趋。尤其是去年7月发改委出台《“互联网+”高效物流实施意见》,重点提及物流降费增效这一老大难,为电商平台、物流企业加码智慧物流营造政策环境,苏宁物流顺势制定了未来3年小目标:建设3大生态服务20万客户。

那么问题来了,面对来势汹汹的菜鸟、京东,苏宁物流能否在智慧物流大战中杀出重围?

苏宁、菜鸟、京东布局智慧物流

日前,国家邮政局公布了2017年上半年快递行业运行情况。数据显示,我国快递服务企业业务量累计完成173.2亿件,同比增长30.7%,市场规模继续稳居世界第一。同时,从今年第二季度开始,我国常态化进入单日快递亿件时代,这一数据仍将更新。

阿里董事局主席马云曾预测,最晚2025年,中国每天快递包裹数量将达到10亿,一年包裹数量则达到3650亿件。如此巨大体量的快递需求,对内外部的物流效率是个不小的挑战,单靠人工、单靠一家公司肯定无法解决。更为尴尬的是,物流业作为劳动密集型产业,人工紧缺已成为行业普遍难题。

数据显示,快递业从业人员缺口率在20%左右,49%的人认为工作强度提高不少。人工紧缺局面直接反映在劳动力工资持续上涨,维持在10%-15%的水平。除了降低成本这个迫切的现实需求,消费者需求更趋于多样化、个性化,使企业订单处理呈现出“多品种、小批量、多批次、高时效”的特点,对仓储系统的智能化、柔性化提出了更高要求,物流行业进行智慧升级势在必行。

换言之,物流行业需要从过去的向设备、向人工要红利,升级为向智能技术、向开放协同要红利,这要求物流公司升级为技术公司、数据公司。前者重点发力人工智能、物联网、云计算等前沿技术,机器人“货到人”的方案可以有效提升物流作业效率、减轻人工劳动强度;后者通过处理、分析物流大数据,挖掘对企业运营管理有价值信息,从而科学合理地进行管理决策,主要应用于销售预测、网络规划、库存部署等典型场景。

通过观察不难发现,智慧物流主要有四大特征:协同共享赋能、大数据驱动、供应链整合、自动化3.0。其中,供应链整合、自动化3.0成为苏宁、菜鸟、京东角力的重点,而且最容易被外界感知。

供应链整合方面,苏宁物流通过物流全链条的改造,借助数据化的供应链服务,可以玩转物流即零售,即线下门店是一个小型物流中心,真正做好连接、成本管控、用户体验;菜鸟不仅可以帮助商家实现线上线下一盘货的转型,更能深度渗入企业日常生产经营环节,实现“物流介入工厂”;京东推出覆盖“商品、价格、计划、库存、协同”五大领域的智慧供应链解决方案,可以有效提升运营效率。

自动化3.0方面,高密度自动存储系统是苏宁物流一大杀手锏,据说苏宁云仓商品存储量达到2000万件以上;菜鸟拥有多项智能化设备,包括机械臂式、吸盘式的拣货机器人,自动化的拣货流水线,末端配送机器人小G等;今年618期间,京东智慧物流体系全面落地,无人仓、无人机、配送机器人均投入运营。

苏宁积极解决智慧物流三大问题

过去,商家供应链管理水平低下,使物流成为问题聚集的“重灾区”和推卸责任的“泄洪区”。随着智慧物流的全面兴起,物流当背锅侠的尴尬局面将大为改观。当然,实现智慧物流不是一蹴而就,需要菜鸟、京东、苏宁等企业的推动和示范,当下应着眼解决三大问题:

一、通过运用物联网先进信息技术和自动化设备,规范衔接软硬件标准,让物流效率更快;二、通过信息化实现人、物、车、库、资金等资源高度融合,以及管理、受理、处理、流程等全方位全链条的智能化、精益化,让物流服务更准。三、通过人工智能等技术对物流大数据分析加工,优化管理、预测、决策,催生转化为商业价值,让物流费用更省。

换言之,智慧物流需要从服务体系、数据化、自动化三方面发力。苏宁、菜鸟、京东、顺丰都已展开布局,只不过它们切入智慧物流的路径和目的各不相同。苏宁物流、菜鸟分别是支撑苏宁智慧零售、阿里新零售战略的根基;对于京东而言,智慧物流是打造智能商业体的重要手段;智慧物流之于顺丰,则是多元化发展的技术支撑。

尽管菜鸟已开始探索线上线下一盘货,但阿里缺乏线下零售基因成为其一大硬伤,京东、顺丰也不例外,推动供应链升级难免受阻。相比之下,线上线下并重的苏宁在借助物流撬动产业链各环节强化联动上表现更为抢眼,除了三大网络搭建物流毛细血管,大数据平台也是苏宁物流一大法宝,为零售业提供全链路、全渠道、全客群的到达路径。

其中,全渠道是将线下线上融合、一仓或灵活多仓等具体业务内容科学化处理。具体来看,在大数据平台作业下,苏宁可在全国各级仓库间实现智能分仓、就近备货和预测式调拨,并通过智能化作业,精准分析订单、库位、路径、区域,从而保证商品在全国线下门店高效流通,可以使整体时长降低30%,门店配送完成率至少提升5个百分点,实体零售业务的竞争力随之增强。

上周五,苏宁物流高调晒出了社会化开放3年来的亮眼成绩,被视为对近期纷纷扰扰的快递服务之争的强有力回应,并展望了未来3年的升级再造:

一是至2020年,完成苏宁物流“基础设施航母编队建设”。苏宁物流将新建40座中大型仓库、50个城市分拨中心,仓储面积新增1000万平方米;航空物流突破100条,运输车辆超过10万辆;在农村和学校打造1万个服务站点,自提点更是超过5万个,快递点突破3万个。

二是至2020年,围绕专业化、技术化、规模化,形成全链条的服务矩阵,打造仓储、运输、城配、跨境、冷链、售后6大专业化产品群,服务20万余客户。

三是至2020年,建构以数据和无人为中心覆盖大数据、仓储机器人、自动驾驶等形态的两大智能生态,探索未来物流新模式。

不难看出,苏宁物流制定的目标二、三与智慧物流的破局方向完全一致,预示着未来3年将进入智慧物流建设期,不仅将连接智慧零售,进行更好的开放能力构建,还将在服务领域和专业度上不断提高标准。目标一则着眼于商业基础设施的完善,在三大网络的基础上新增航空、农村两张网,为目标二、三的实现增添更多筹码。

事实上,对于成立27年、走过2个发展阶段的苏宁物流而言,三大服务生态的建设更像是从N1的过程,意在回归物流的核心价值,再次寻找创造新物种新价值的可能。苏宁物流在不遗余力解决降费增效这一行业难题的同时,也为用户提供高效、精准、有温度的物流服务。

结语

智慧物流已成为行业新战场,苏宁、菜鸟、京东火力全开,能否打赢这场攻坚战,不仅取决于各大玩家的实力、资源,更考验它们的决心、耐心,资金、时间的长线投入必不可少。智慧物流大战才刚刚打响,好戏还在后头!

2017-08-10

作者:龚进辉

这个8月,京东3C像天气一样红红火火,8日当天其负责人胡胜利连跑VAIO、夏普、黑莓三场发布会,以中国市场独家战略合作伙伴的身份为三大国际品牌站台,它们纷纷看中京东3C的平台优势和成熟的运营思路。

事实上,成为线上线下3C销售第一平台的京东,并不满足于在线上帮助国内外3C品牌触达更广泛的消费群体,其对拓展线下市场也有独到思考。今年618当天,京东掌门人刘强东在没有知会胡胜利的情况下,主动爆料京东之家保定市开张首日盛况,排队竟然长达200多米,人气可见一斑。

东哥此言一出,不仅使低调潜行一年的京东之家计划浮出水面,也让胡胜利感受到幸福的烦恼。一方面,东哥力挺京东之家是对他的鞭策、鼓励,京东之家踩过无数坑之后有所小成,但仍有巨大进步空间;另一方面,他原本想等到年底京东之家开到300家店才正式宣布,东哥无征兆地曝光或多或少让其感到一定的压力。

那么问题来了,在东哥抛出“第四次零售革命”理论和全行业探索零售创新模式的大背景下,未经过前期宣传造势的京东之家凭什么能做到开一家火一家?又将对零售变革产生哪些影响?

电商行业掀起线下开店热潮

近年来,电商行业掀起一股线下开店热潮,阿里左手投资苏宁、银泰,右手孵化盒马鲜生,当当计划3年开1000家线下书店,聚美将在二三线城市铺设线下实体店,小米之家过去一年在一二线城市加速落地……

电商玩家争相发力线下的原因无外乎两点,一是补齐体验短板,线上商品价格再诱人,消费者也看不见、摸不着,感知不强烈;二是抢占更多市场,别看电商风光无限,不过占社会零售品交易额的两成,广阔的线下市场是不容忽视的价值洼地。

不过,电商玩家光有一片热情是开不好店的,低价策略也不是万金油,缺乏线下零售基因是其软肋,线下开店涉及选址、选品、促销、店员招聘和培训等各个环节,门道多着呢。因此,电商开店往往是风光一阵后便走向没落,比如聚美线下模式碰壁,鲜少出现持续受到消费者持续追捧的行业标杆。

当然,京东也在不遗余力地布局线下,过去京东坚持两条腿走路的策略,一条腿是投资永辉超市、联姻沃尔玛,探索线上线下零售业融合,另一条腿是京东农村电商三驾马车——京东县级服务中心、京东帮服务店、新通路,主要承载渠道下沉和减少零售中间环节的使命。

众所周知,线上线下零售业融合带来更多可能,东哥将探索零售新业态这一重任交给胡胜利,后者带领京东3C将天猫、苏宁甩在身后,3C又是京东传统优势品类,试水线下再合适不过。在没有参考对象和借鉴模式的不利条件下,胡胜利与团队栽过不少跟头,历时一年才打造出以3C为主的京东之家成熟形态。

带有鲜明未来色彩的京东之家一经亮相便受到消费者追捧,除了排队200多米的保定店,北京昌平永旺店创造线下市场罕见的单日下单1096单、成效额123万元的纪录。目前已开业的21京东之家+71家京东专卖店,绝大多数已实现盈利或接近盈亏平衡。不得不说,摸石头过河的京东之家不仅成为电商线下开店的典范,而且为零售创新指明一个可行方向。

京东之家凭什么开一家火一家

相比近期才亮相的京东之家,疯狂跑马圈地的小米之家更为人所熟知。不可否认,小米之家在零售效率提升上的确表现抢眼,雷军对其全球第二(仅次于苹果)门店坪效、坪效是传统零售的20倍颇为得意。换言之,小米之家的神奇之处在于将电商高效优势移植到线下零售,但也存在明显短板,即对人脸识别、刷脸支付等黑科技的应用接近为零。

这也不难理解,一方面小米技术储备不够,直到去年1月才成立小米探索实验室,研究VR/机器人等前沿科技;另一方面SKU过少,尽管小米与其投资的生态链企业不断推陈出新,但SKU还是太少,消费者在小米之家一眼就能望到头,根据用户画像、喜好的分析为其推荐个性化商品是多此一举。因此,小米之家所谓的新零售在零售变革上并不彻底。

相比之下,京东之家不仅解决传统零售效率低下这一痼疾,后者以经营流量和商品为主,选址是核心竞争力,低价是常用手段,更多是靠天吃饭,而且利用技术手段成功化解成本与体验这一不可调和的矛盾,开创成本下降、体验优化的双赢局面。京东之家的底气来自于京东战略转型,从多快好省的零售商升级为零售基础设施服务商,向全社会提供“零售即服务”的解决方案。

事实上,经过13年快速发展,京东已形成涵盖供应链、技术、物流、金融、运营等基础设施能力,正从消费互联网走向产业互联网,即从侧重服务于消费端向推动产业上下游合作共赢转型。618当天,东哥在内部信中表示,今天服务于京东体系的功能业务未来会逐渐模块化、市场化,从一体化走向开放。同时,各个模块之间的组合会像积木一样极其灵活,满足合作伙伴差异化的需要。

京东之家之所以门庭若市、成交额爆表,主要得益于基于京东基础设施能力打造的线上线下一体化智能零售系统。其采用加盟直营的形式,对合作加盟商进行单店授权、统一管理,京东不仅可以帮助加盟商进行智能选品,还能通过分析某一区域消费密度和消费能力进行智能选址,实现“千店千面”,并利用大数据为门店提供备货推荐,完成自动补货和退货,门店只需服务好消费者,仓储、配送、售后等供应链服务都交给京东。

具体来看,消费者进店后,门店会对消费者进行人脸识别,并分析每位消费者的兴趣关注和场景停留时间,通过行为数据分析,精准进行货品的二次迭代。同时,与传统零售注重流量经营不同,京东之家发力年轻化、多元化、社交化消费场景的打造,营造爱旅行、爱健康、女人心等多个场景,有利于跳出流量陷阱,为消费者提供有温度、更懂你的体验。

不难看出,京东从线上向线下扩张,绝不是简单提供零售商品,而是提供零售基础设施,品牌、产品、营销、技术、物流、金融等全方位赋能门店,深度重构人(通过以数据为基础的会员通,用户线上线下各种消费行为都以数据化形式呈现)、货(物流介入工厂,使生产精准对接市场消费需求)、场(AR/VR技术的成熟将使未来消费场景真正无处不在,所见即所得),助力加盟商在成本降低的同时提升经营效率和用户体验。

京东之家成零售变革的起点

当前正处于零售变革的关键时期,阿里、京东、苏宁等零售巨头都在积极争夺行业话语权,分别抛出新零售、第四次零售革命、智慧零售等理论,判断哪种理论更先进难倒不少人。在我看来,无论是品牌商还是经销商、零售商,没必要去对比各家理论长短,只要抓住零售本质,零售升级便迎刃而解。

东哥在很多场合分享过京东内部的倒三角表——用户体验、成本、效率,这是他眼中的零售本质,13年来从未改变,只不过随着技术发展和消费升级,创造价值和实现价值的方式将会改变。东哥高屋建瓴值得所有零售业者思考,如何在新形势下进行自我变革但又不脱离零售本质。

理解零售的变与不变后,你会发现第四次零售革命的核心是无界零售和精准零售。前者着眼于消费场景将迎来爆发式增长,后者强调个性化、定制化消费需求将得到充分满足,离不开大数据和人工智能技术的强有力支撑,这恰恰是京东强项。其拥有2亿多日活,数据规模庞大且价值高。

同时,京东在人工智能和机器人技术上早有布局,并将在未来12年从零售公司蜕变为技术公司,全面实现盈利为其大举投入前沿技术提供保障。而初出茅庐的京东之家,扮演京东探索零售创新试验田的角色,成为其抢占第四次零售革命风口的急先锋。

与其说京东之家是为试水3C线下零售而生,不如说是对京东基础设施能力的大练兵。我认为,盟国思维下的京东走向全面开放已成定局,未来调整的可能性微乎其微,真正修正的是京东基础设施能力,通过不断深耕零售来夯实和拉动零售基础设施,以满足不同合作伙伴的差异化需求,推动成本、效率、体验的升级,共同构建未来零售生态。

可以预见的是,人气、口碑双丰收的京东之家不仅是京东发力零售创新的起点,有望复制到更多品类和地区,更将扛起零售变革大旗,助力京东成为第四次零售革命的有力推动者。

2017-08-08

作者:龚进辉

上个月,阿里董事局主席马云在天下网商大会上指出,阿里未来不但要做“五新”,还要做到“五个全球”,即全球买、全球卖,全球付、全球运、全球游。其中,飞猪承载了阿里发力全球游的重任。“全球游”小目标提出仅1个月,在阿里的牵头下,飞猪就搞出一件大事情,执行力可见一斑。

昨天,阿里与全球最大的酒店集团万豪国际达成全面战略合作,双方将成立合资公司,运营飞猪万豪旗舰店、万豪中文官网、万豪无线端中文App,实现“三网合一”。注意,此次战略合作是由阿里而非飞猪出面,代表其上升到集团高度,飞猪作为全球游战略的执行者和推动者,将享有更多阿里生态的资源支持。

作为阿里首次在旅游酒店行业的国际合作,牵手万豪成为其发力全球游的里程碑事件,它们各自到底图什么?此次强强联合能否助力飞猪在出境游大战中崭露头角?

阿里联姻万豪剑指全球游

国家旅游局发布的统计数据显示,2016年中国赴海外旅游的人次达到1.22亿,在互联网环境下成长起来的年轻一代已成为出境游的主力人群。预计未来5年,中国消费者出境旅行将达7亿次,这对聚焦互联网出境游和面向年轻人的飞猪是一大利好,其去年出境游服务人次达到2800万,85后用户占比高达88%

中国消费者境游热情高涨,让一线航空公司、酒店集团、海外热门度假目的地等全球旅行业者兴奋不已,在酒店这一重要环节掌握话语权的万豪自然不会错过,挖空心思接触并讨好消费者,坚持平台模式的飞猪成为其得力拍档,后者定位于服务平台,高效连接消费者和商家,而传统OTA的本质则恰好相反,截断消费者和商家的联系,从中获得利润。

借助飞猪万豪旗舰店,万豪可以共享淘系超5亿海量会员资源,扩展与消费者的直接沟通渠道,吸引大量潜在客群。去年飞猪为高星酒店拉新会员达到600万,今年有望达到1000万,与其深度捆绑的万豪或将成为最大受益者。需要指出的是,飞猪万豪旗舰店相当于万豪“第二官网”,属于直销渠道,而非常见的OTA销售代理,可以有效降低万豪渠道铺设成本。

同时,阿里强悍的大数据和互联网技术能力,将助力万豪探索酒店运营新模式,率先进入数据驱动的酒店管理3.0时代,即当消费者开始预订酒店,相关目的地的吃住行游购娱也将得到设计和推荐,享受大不同,而消费者对这种个性化旅行整体服务基本没有抵抗力。一旦成为酒店运营的新样本,将为“未来酒店”的技术升级和场景落地带来更为广泛的想象空间。

反观万豪,其一流的酒店专业能力正合飞猪胃口,后者致力于为消费者创造最佳的全球旅行体验。据悉,万豪旗下拥有30个酒店品牌和6000多家全球酒店,遍布122个国家和地区,凭借出色的线下服务能力圈粉无数,通过与飞猪、支付宝结合,可以共享酒店实时库存,确保消费者能订到心仪地段、价格适中的房间,并享受“官网同价”的高级待遇,这与在OTA上预订万豪酒店有着本质不同。

除了在酒店预订层面提供便利,万豪与阿里88会员、飞猪会员体系的互通更是让消费者惊喜不已,这在全球范围内绝无仅有。万豪旗下“万豪礼赏奖励计划”、丽思卡尔顿奖赏计划、SPG(喜达屋优先顾客计划)将与阿里88会员体系实现全面互通。淘气值分别大于25001000的阿里88会员或飞猪F3会员可以直接申请成为万豪金卡会员或银卡会员。

未来,消费者通过飞猪、淘宝或天猫进入万豪旗舰店预订酒店,可享有和万豪官网一致的权益,并获得双向积分,积分可互换并有更多定向权益对等,好处多多。在我看来,在出境游日益普及的当下,阿里万豪联手重新定义全球游,消费者通过熟悉的本土平台,用熟悉的流程和方式,获得“官网同价、会员同权、积分互换”的预订结果,并享受一站式全球目的地旅行服务,像国内游那样简单。

总体来看,万豪牵手阿里可获得更多客源、降低酒店分销成本、升级酒店管理模式,开源、节流、转型一样不落。飞猪通过联姻万豪,将进一步巩固其出境游领导者的地位,过硬的旅游品质或助力其成为中国消费者出境游的首选平台。

飞猪成出境游大战一大要角

相比国内在线旅游市场已杀成红海,出境游还是一片蓝海市场,一个经常被提及的数据是,中国有护照的人数不到全国人口的10%90%的人口没有出过境,预示着出境游大有可为。各大玩家火力全开,试图瓜分这块大蛋糕。

利益当前,不愿归为OTA行列的飞猪不可避免与传统OTA正面交锋。其中,行业霸主携程让飞猪压力山大,二者均制定年交易额1万亿的小目标、均对出境游寄予厚望,加上途牛、同程等玩家虎视眈眈,出境游大战一触即发。

众所周知,海外旅游资源的整合是出境游的必争之地,飞猪的策略是依靠与当地旅游局、上线国家馆,进而形成出境游超市来实现,外界对这种纯线上模式能否把旅游每一个链条做好普遍持观望态度,甚至表示怀疑。

与飞猪相比,传统OTA则采取更为直接的方式来掌控出境游资源,普遍向上下游延伸:一方面收购旅行社、地接社,把控产品的上游供应端;另一方面开设线下门店,以求进一步打开需求。以携程为例,其收购美国两大地接社海鸥旅游和纵横集团,并加大海外OTA的投资并购力度,收购Travelfusion多数股份、投资Make My Trip

因此,有人认为飞猪与传统OTA争夺海外旅游资源时会占下风,进而影响拓展出境游市场。我并不认同,飞猪面临一定的竞争压力不假,但综合实力并不弱,相反是出境游市场的一大要角,联姻万豪使其实力更上一层楼,理由如下:

一、飞猪持续加码线下拓展目的地资源。去年10月,由阿里旅行升级而来的飞猪发布欧洲目的地战略蓝图,称将从线下到线上,多维度创新地深挖当地目的地资源。飞猪计划与欧洲诸国深度合作,一站式呈现各大热门目的地丰富的旅行资源,代表其迈出线下拓展目的地资源的重要一步。

此次阿里与万豪达成战略合作,代表飞猪在争夺目的地资源上更进一步。双方合作聚焦全球游,首批集中开发迪拜、巴黎、伦敦等25个以上全球旅游目的地,提供行程规划、预订、无现金支付到交通、购物和当地吃住游在内的全链路无缝衔接的解决方案。因此,千万别低估飞猪拓展海外旅游资源的能力。

二、飞猪不是一个人在战斗。阿里上市后,将全球化视为未来10年三大战略之一,飞猪全球游与阿里生态体系全球化相辅相成,除了流量倾斜,后者一系列布局将为前者提供其他公司不具备的优质资源。以支付宝为例,交易、授信、信用等服务不仅植根于飞猪“未来系列”,而且国际业务的纵深赋予其全球化的支付能力,帮助飞猪迅速打开当地资源入口。

目前,支付宝已形成了“全球收全球付”的能力,可以为全球200多个国家和地区的用户提供服务,支持18种货币结算,包括美元、港元、英磅、欧元、日元等,这为飞猪全球化业务布局提供了金融基础。去年畅销的北极光系列产品,正是飞猪与支付宝合作的成果,兄弟公司的提携为飞猪剑指全球游增色不少。

结语

出境游正成为飞猪与传统OTA厮杀的新战场,未来在线旅游的竞争不是单一板块的竞争,而是综合资源的竞争。巨无霸携程、依托阿里的飞猪、结盟海航的途牛、背靠万达的同程等玩家,将面临新目的地旅游资源分散、需求相对碎片化的境外资源,整合竞争是新常态,各大玩家仍需时日来证明自己。携程未必稳操胜券,飞猪未必不能逆袭。

2017-08-03

作者:龚进辉

当业内还在讨论无人便利店是风口还是泡沫时,刚凭借无人零售店“淘咖啡”(以下简称淘咖啡)赚足眼球的天猫在无人零售领域再度落子,“无人口红贩卖机”、“汽车自动贩卖机”先后震撼登场,前者让爱美的妹子为之疯狂,后者则让汽车爱好者跃跃欲试,他们惊呼:天猫城会玩,竟然能像买可乐一样买口红/汽车。

相比已问世的无人口红贩卖机,年底才正式交付的汽车自动贩卖机更能激发起消费者的好奇心,一个重要的原因是汽车消费决策周期较长,而且涉及到贷款、保险等事项,天猫到底施展何种魔法使买汽车像买可乐一样简单?同时,他们对即将到来的酷炫购车体验充满期待,提前展开头脑风暴,“车会像可乐那样掉下来吗”“塞两个硬币会出来一辆汽车吗”……

明眼人都看得出,天猫在无人零售领域接连出招,意在为新零售探路,各种黑科技加持是其一大优势,但问题在于,无人零售终究要回归零售的本质,即产品和服务是立足之本、提升运营效率是永恒追求。待热度消退后,天猫如何为品牌赋能以留住用户?换言之,新零售的核心是零售,天猫如何让零售真正脱胎换骨?

除了酷炫黑科技,无人零售还有很多门道

目前无人零售最火的形态当属主打快消品的无人便利店,淘咖啡、缤果盒子、F5未来商店、Take Go等玩家云集,不仅受到资本疯狂追逐,而且吸引众多消费者尝鲜,其感知最明显的是消费体验升级,不用在高峰时段排队,“自动识别、即拿即走”,背后是识别、传感、支付等无人化技术手段走向成熟。

当然,无人便利店毕竟处于起步阶段,无人化技术未必能在任何情况下处变不惊。比如,原定3月底向公众开放的Amazon Go推迟开业,原因在于技术难以准确跟踪到消费者购买的商品。亚马逊尚且在因应消费者随机无序购物时手忙脚乱,更别提那些使用RFID技术的玩家?要知道,RFID技术饱受诟病。

相比之下,自带网红光环的淘咖啡则在技术迭代上表现则可圈可点,其杀手锏是人像识别、商品识别、自助支付、大数据分析、IoT、区块链等集成的系统,店内多路摄像头持续追踪分析消费者店内动线,确保不会跟丢,实现“高稳定”,加上低成本这一优势,促使无人零售从概念落地为消费者购物场景。

事实上,除了高科技大显身手,无人便利店还有很多门道。一是零售体验全数字化。无人便利店实现线上线下一体化衔接,每个进店消费者都可以被认知,每个商品、订单也都可以被数字化,其最具想象空间的是打通会员、营销、供应链,一旦打通将产生惊人的效能。

二是数据驱动坪效提升。多路摄像头在持续追踪消费者时,店铺可以获得清晰的用户画像:你在哪个货架上停留时间最长、下午2点什么产品最畅销、什么商品被经常拿起又被经常放回去…..无人便利店可以做到更懂你。商家掌握这些数据后,既能判断某款商品是否足够符合消费者心意,又可以合理调整货品陈列方式和店内服务装置,从而有效提升坪效,这是商家喜闻乐见的。

同理,备受瞩目的天猫汽车自动贩卖机,不仅为消费者带来脱胎换骨的购物体验,购车时间从数小时缩短至几十分钟,而且将大幅提升汽车的销量和销售效率,汽车新零售模式卖几天相当于4S店卖1年,终端销售人员也有更多时间为消费者做售后服务和指导,告别曾经单一的“卖卖卖”模式。

不难看出,无人化、智能化是无人零售的重要特征,其独特魅力在于解放生产力,表现为有效降低人力成本,这无疑是深受盈利困扰的商家的福音。同时,无人零售的更深远价值在于发展生产力,运营效率、坪效两大核心指标双双提升。一言以蔽之,无人零售可以帮助商家更好地开源节流,引领零售业步入新时代或将成为继盒马鲜生之后的又一个新零售样本。

值得注意的是,天猫与品牌共创一系列无人零售玩法,咖啡馆、彩妆专柜、汽车4S店大可不必紧张,因为其对开店不感兴趣,真实意图是将无人零售系列当作试验田,把阿里在电商方面的天然优势和线下场景进行实测与提升,形成一套涵盖高科技、运营管理的完善的解决方案,未来可以无缝植入到其它零售场景中。

推动人货场重构,天猫成新零售的发动机

3个月市值大涨1000亿美元,这是资本市场对阿里All in新零售的认可。阿里不仅在顶层设计上为新零售的落地扫除障碍,上个月成立的五新执行委员会可以统筹阿里生态全部力量,而且在执行层面排兵布阵、四处出击,生鲜领域有盒马鲜生、易果,实体百货有银泰、百联,商超领域有联华超市、三江购物,加上天猫无人零售系列,同时押宝如此多新物种,至少可以打造出一个新零售样本。

外界好奇的是,阿里内部利益错综复杂,其在新零售领域眼花缭乱的布局,到底由哪股力量来引领新零售变革?答案是品牌云集和用户活跃的天猫。

一方面,天猫已逐渐成长为阿里电商体系的核心力量,成为品牌商业互联网化的主力,去年12月与聚划算合并成立“三纵两横”全新架构,背后是天猫为适应新零售而进行的自我变革,代表其从简单的卖货平台进化为在全渠道、数字营销、数字分发、数字供应链管理等方面全方位赋能品牌。

另一方面,中国未来将拥有2亿中产消费者,他们对于商品、服务、旅行等购物体验和服务体验提出更高要求,天猫用“品质消费”来描述这一中国消费升级的现象极其到位,即以人为驱动力,以消费者需求为出发点,为品牌和消费者之间创造对话,并提供丰富多元的场景体验,与传统零售模式以货为驱动力、在品牌和消费者之间建一堵墙截然不同。

不难看出,天猫继承并践行阿里“让天下没有难做的生意”这一重要使命,正从制造连接迈向重新定义零售,成为全球品牌转型升级的主阵地,并积极引领新一轮消费升级,难怪阿里CEO张勇将其视为新零售的发动机。要知道,新零售需要对整个产业链进行重构,创建出新型供应链、物流、运营、支付金融等能力,才能让消费者在全业态场景中感受到新体验。

核心电商业务不遗余力地推动客流、商品、订单、支付和会员数据化,使天猫蜕变为一家不折不扣的数据公司,为其重构人、货、场商业元素奠定坚实基础,取得四项成果在意料之中

一、供应链的重构,新零售的供应链从客户、物流、支付等环节实现全链条数字化,即时响应,菜鸟、阿里云等商业基础设施功不可没。二、销售全通路的重构,以天猫为主体的线上线下、海内海外的全通路触达,货通全球并非遥不可及。

三、品牌营销和用户连接的重构,天猫海量数据、智能算法和多媒体内容社区,完成品牌运营和消费者关系全链路、全周期上的一个行为闭环。四、打通线上线下,阿里先后投资银泰、苏宁、三江购物、百联,不仅拉抬其线上线下销售额,而且有效提升品牌价值、用户时长、生产效率。

张勇曾表示,围绕着人、货、场等商业要素的重构是走向新零售的重要标志。天猫数据化升级后,通过重构人、货、场,不仅改变消费者生活方式,也让传统零售拥有更美好的未来,从而推动中国整个商业形态变革。可以预见的是,未来新零售没有线上线下之分,只有品牌和体验之分。

种种迹象表明,新零售战略推动下的天猫与过去大不相同,帮助商家实现线上线下的连接、为用户带来独一无二的无缝体验只是表象,背后是对整个零售产业链进行数字化改造,掀起一场席卷全行业的效率革命。线上线下的关系从激烈对峙演变为皆大欢喜,离不开天猫商业力量的有力推动。

结语

走入新零售这一无人区,不少品牌感到迷茫的根本原因在于其没有特定模式,每个企业发展情况不同、用户需求也不尽相同,用何种方式来提升效率、增进体验需要企业自行摸索。背靠阿里强大生态体系的天猫,定位于品牌转型新零售的重要推手,通过全方位赋能助力品牌淌出一条光明大道,完成商业互联网化,立足中国放眼全球。