博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2017-05-18

作者:龚进辉

自从不争气的百度跌出中国互联网第一阵营后,阿里、腾讯这对宿敌之争便成为外界关注的焦点。小到日常动作大到一把手表态,都会被拿来比较一番。其中,二者在资本市场你追我赶最为吸睛,去年9月,腾讯、阿里先后跻身亚洲市值最高的公司,前不久又先后突破3000亿美元大关。

随着阿里公布2017财年全年财报,加上此前腾讯曾晒出2016年成绩单,外界又试图从财报中找出两大巨头孰强孰弱的蛛丝马迹。通过对比不难发现,在收入、现金流等核心指标上,阿里已全面领先腾讯。

当然,一时成败说明不了什么,腾讯仍是家伟大的公司,但分析两大巨头近年来发展态势和未来增长潜力,此次超越或将成为二者竞争过程中的重要分水岭。你更看好谁?

战略家马云VS产品经理马化腾

2017财年阿里营收为1582.73亿元,超过腾讯1519.38亿元尚属首次,放在5年前不敢想象。要知道,阿里直到2009年底才实现盈利,2011年是全面盈利的第三个年头,彼时全年收入只有64.17亿元,而腾讯早已实现规模化营收,光Q4利润就轻松碾压阿里,全年利润高达132亿,比阿里全年收入两倍还多。

阿里在短短5年内迎头赶上,与其主营业务电商强势崛起不无关系,迎来高速增长,近5年收入同比增速分别为72%52%45%33%56%,年均收入增速超过51%,高于腾讯的40%。中国互联网王者宝座的更迭,归根结底是人为因素,一切还得从亦敌亦友的马云、马化腾说起。

二马曾多次现身同一场合,但他们上一次坐在一起进行风云对话还要追溯至201311月,共同为刚开业的众安保险站台。期间马云讲的最多的是“信用体系”,称信用等于财富;马化腾则表现出对产品、技术的热爱,“即使你什么错都没有,就错在你太老了”这一金句广为流传。

尽管一次亮相不足以完整呈现一个人全貌,但或多或少可以折射出其个人风格。如果给两位商业大佬贴标签,那“战略家”无疑最适合天马行空的马云,马化腾则是不折不扣的七星级产品经理,一个注重前瞻性布局,一个擅长打磨产品。

当然,战略家与产品经理不具备可比性,但作为企业一把手,马云、马化腾的意志往往会影响公司行事风格,战略家思考的是未来和长线投入,不惧质疑孤独前行;产品经理则享受活在当下,更多关注如何让用户爽和收益最大化。

换言之,风格迥异的马云、马化腾决定阿里、腾讯将走不同的发展道路。从20134月入股微博开始,阿里进入疯狂投资并购模式,先后将高德、UC、优土等优质标的收入囊中。上市后,阿里又全面发力全球化、农村电商,并孵化出文娱生态,其四面出击让外界直呼看不懂。

2013年下半年,微信成为移动社交王者后,加上QQ这张王牌,腾讯决定只做****和内容产业,前者向滴滴、大众点评、京东、搜狗等合作伙伴开放平台资源,马化腾形容此举为“腾讯把半条命交给合作伙伴”;后者则聚焦游戏、视频、文学、动漫四大领域,打造出爆款手游《王者荣耀》等力作。

阿里改变世界VS腾讯连接世界

谈及腾讯、阿里,不少人对其眼花缭乱的布局印象深刻,渗透进用户生活的方方面面。其实,梳理二者业务脉络并不困难,前者最重要的资产是QQ、微信,始于连接人与人,终于连接一切,为用户提供一站式服务,但其贡献始终局限于社交,改变人与人的沟通方式。

阿里则连接人与商品,“让天下没有难做的生意”是其重要使命,用文艺腔来形容是“改变世界”,通俗点讲是促进传统产业升级。阿里在借助互联网转变流通方式上表现突出,为实体经济找到新的方向,但又不止于作为线下渠道的补充,利用海量用户和大数据优势,改造制造业等各行各业。

不难看出,腾讯长期坚持的事业是连接世界,让用户更好地融入世界;阿里则在满足用户大方向需求的同时,极力让用户身处的世界变得更美好,成为改变世界的践行者。

从营收结构来看,腾讯、阿里也表现出截然不同的理念。别看微信、手Q两大超级App用户量惊人,腾讯营收主力却是游戏,2017Q1游戏收入高达228.11亿元,几乎占总营收的半壁江山,坐稳全球最大游戏厂商的宝座。众所周知,游戏是一种成熟的商业模式,贡献不菲现金流和利润,腾讯靠游戏赚得盆满钵满,让那些为盈利而苦苦挣扎的企业羡慕不已。

不过,游戏本质上是收割现在,除了赚钱还是赚钱,创业者通过爆款游戏发家致富的故事不断上演,腾讯重视游戏业务也就不难理解,这是其垂手可得的现金牛,不赚白不赚。腾讯优势是打磨产品,打造一款像样的游戏并不难,再借助微信、手Q等全渠道资源猛推,成为爆款是大概率事件,接下来便能坐享其成。

与腾讯立足现在不同,阿里则放眼未来。去年3月,阿里2016财年GMV突破3万亿固然值得祝贺,但仅占社会零售品总额的10%,仍有巨大上升空间。着眼于整个商业(包括零售业)变革浪潮,马云抛出全新解决方案——“五通一平”,这是未来20年阿里核心战略。

他曾反复提及,阿里战略是打造社会未来的商业基础设施,电商只是整体战略的第一步。经过10余年持续布局,其早已超出电商范畴,初步构筑起完善的生态体系,从核心新零售到支付与金融、大数据云计算、大文娱、智能物流网络,具备了向整个商业社会提供互联网基础设施,并以之升级整体商业形态的能力。阿里CEO张勇将阿里定义为经济体,2020财年有望冲进“全球前15大经济体”。

阿里eWTP VS腾讯游戏国际化

中国市场可塑性强容易让互联网企业进入舒适区,但更多志向远大的玩家不惧挑战,勇敢踏上国际化征程,比如腾讯、阿里。腾讯国际化最突出的业务是微信和游戏,尽管WeChat布局全球各大市场,但其重点是提升新兴市场的用户参与度,主要聚焦东南亚,FaceBookTwitter是其无法绕开的劲敌。

与微信国际化受阻相比,腾讯游戏国际化表现可圈可点,过去10年在全球范围内并购32家游戏公司,包括以86亿美元天价收购《皇室战争》出品方Supercell 84.3%的股份,目的是从生态链上控制整个游戏行业。除了大举并购海外游戏公司,腾讯还积极从海外引入一系列游戏IP,为共同研发游戏储备“弹药”。

同时,凭借强大的渠道优势和运营能力,腾讯成为想探索亚洲市场的欧美知名游戏公司的首选。至于将国产游戏推向海外市场,则一直处于早期阶段。腾讯出于现实利益考虑,游戏国际化重引进轻出口,而忽略游戏属于文化产品,拓展海外市场可以输出价值观、文化自信。

反观阿里,提出国际化战略近3年来,马云化身空中飞人,光去年一年就飞行820个小时,足迹遍及33个国家,在全球各地推广eWTP理念,eWTP是为发展中国家和中小企业量身定制,并积极推动阿里云、菜鸟、蚂蚁金服等商业基础设施出海。

商业基础设施的提供具有普适性,阿里国际化本质上是将在中国已被验证可行的商业基础设施输出到海外市场,通过持续为中小企业赋能,实现全球买全球卖。在马云的大力推动下,阿里“朋友圈”不断扩容,从省部级高官到各国首脑再到联合国,都成为其座上宾,希望借助阿里这一全球最大电商平台,共谋发展大计。

一个不争的事实是,阿里天然与商业、民生、创业相关,决定其创造巨大社会价值,领先于腾讯、百度。马云老朋友王健林曾表示,“中国国家实力增长来自于商业推动。”换言之,阿里国际化不仅将解决海外年轻人就业、中小企业发展问题,还将间接带动其他国家实力增长。这也就解释了马云为何位居《财富》2017年度全球领袖人物榜单第二位。

写在最后

不知你发现了没,自从2011年微信诞生以来,腾讯近5年来没有进入全新领域,尽管游戏可以成片收割年轻人,但无法支撑其与谷歌、亚马逊、FaceBook三大巨头竞争,投资价值有限。反观面向未来和进击全球的阿里经济体,未来前景不可限量。

文/龚进辉

命运多舛的酷派又陷入舆论危机。

继4月21日发布一份难看的财报引发外界热议后,酷派又因批量解约应届毕业生再一次进入公众视野。对于业绩不佳的酷派而言,每一次调整都伴随着唱衰声音,这次也不例外。

针对这次解约事件,各方说法最大的出入点在于应届生被解约的人数。酷派HR称300名校招生都会被解约,而酷派官方否定这一说法,解约只是针对部分应届生。

无论部分还是全部应届生被解约,都难掩酷派在中国市场的尴尬。数据显示,去年酷派销量排名第九,勉强留在前十之列。或许是自身信心不足,酷派原本在3月底前公布2016年全年财报,经历两度延后,决定在5月底前公布。

当然,从酷派发布的2017年第一季度(Q1)财报,也可以看出其当前窘境。财报显示,Q1酷派经营亏损约为港币4.6亿元,预计2017年上半年经营亏损会扩大到港币6—8亿元;相比去年同期经营亏损港币1.628亿元,出现较大经营业绩下滑。

事实上,酷派亏损扩大与营收大幅下滑不无关系,预计营收将同比下滑超过50%,原因在于市场竞争激烈,酷派新品仍未上市(5月酷玩6发布),导致销售收入下滑。照此情形发展,酷派CEO刘江峰制定的今年盈利的目标或将无法实现。

从当年跻身“中华酷联”四大金刚到如今一败涂地,酷派命运急转直下让人唏嘘不已。酷派之所以在智能手机时代兵败如山倒,与过于依赖运营商渠道密切相关。功能机时代,酷派在运营商的助力下如鱼得水,头顶“中华酷联”的光环,但运营商那套打法与智能手机时代重视用户体验和冲击中高端市场格格不入,酷派被捧得越高摔得也就越惨。

当然,酷派意识到运营商减少终端补贴后加速转型的急迫性,2013年底创办互联网手机品牌——大神,彼时传统手机行业兴起学习小米的热潮。作为一个新生品牌,大神在2014年表现可圈可点,但与同时期的荣耀相比仍存在不小的差距。

换言之,大神市场表现并未达到酷派前董事长郭德英的预期目标,而且主要靠千元机充当销售主力,想要真正玩转互联网手机,必须借助外部专业互联网团队的力量。恰好此时做手机之心不死的360掌门人周鸿祎伸出橄榄枝,二者成立合资公司奇酷,大神被划入奇酷。

在奇酷内部,文化、背景不同的酷派团队和360团队摩擦不断,最典型的是周鸿祎为了和红米打价格战,将大神F1 Plus降至399元,这种亏本赚吆喝的玩法让郭德英极不适应,而且周鸿祎重奇酷、轻大神更让其大为不满,双方就此埋下矛盾的种子。

后续的故事人尽皆知,360指责酷派婚内出轨乐视,最终以360获得奇酷控制权告终,酷派与二股东乐视喜结连理。去年6月,乐视掌门人贾跃亭取代郭德英成为酷派实际控制人,后者套现离开。回过头看,那场震惊手机行业的三角恋闹剧,最大受益者是郭德英,其两次在酷派股价高位时出售股票给贾跃亭。

经过一番折腾,曾被寄予厚望的大神最终被360打造成F系列、N系列,世间再无大神品牌,宣告其折戟线上市场,而酷派转投乐视怀抱也并未迎来希望的曙光,酷派系高管接连出局,销量依然不见起色,而且不得不裁员以节省开支,出售ivvi“优化”财报。

今年3月底,刘江峰说了句很没水平的话,“酷派和乐视是两个公司,不了解乐视的经营,乐视公司的资金情况对酷派没有什么影响。”众所周知,刘江峰是贾跃亭钦点空降酷派的一把手,去年6月乐视成为酷派第一大股东后,他曾陪同贾跃亭到访酷派,并时常将“生态化反”挂在嘴边。

去年11月,乐视爆发资金危机后,酷派也受到牵连,股价一路下挫,最低时一度跌到了每股港币0.66元。当月,酷派发布盈利预警,称预计2016年度将录得约港币30亿元的亏损。不难看出,与乐视联姻不仅没有给酷派带来好处,反而将其往低谷中再推了一把。

当然,我也理解刘江峰极力淡化酷派与乐视关系的原因,无非是想向外界传递酷派独立发展的信号,不愿被深陷危机的乐视拖累。短短半年,刘江峰从“改变世界”到“自扫门前雪”,态度变化之快出乎外界意料,酷派实现谷底反弹之难,对于头顶无数光环的刘江峰而言也显得颇为棘手。

早在乐视全面接管酷派之初,外界对二者联姻走向有两种截然不同的观点:一派认为酷派将扮演服务者的角色,其专利、研发和供应链资源为乐视所用,自身发展将受限;另一派则认为酷派+乐视将产生1+1>2的协同效应,共同抢占市场。如今,尽管两种观点描绘的景象都未能成真,但酷派每况愈下是不争的事实。

一个微妙的变化是,现在酷派已经几乎不再提“生态化反”,乐视线上渠道、内容资源、用户体验对其帮助有限,据传酷派有意在未来产品中不再搭载EUI,改用自家系统。从2013年底起开始谋划转型,3年半下来酷派经历各种磕磕绊绊,一直未能转型成功,反而逐渐将自己推到悬崖边缘。

去年8月,贾跃亭曾放出2年内乐视+酷派卖出1亿台的豪言;刘江峰也曾为酷派描绘宏伟蓝图:5年内销量过亿,并重回手机行业第一。尽管期限未至,但从乐视、酷派这对难兄难弟实际表现来看,已提前宣布吹牛吹过头。

回到此次解决事件,酷派HR在回复愤怒的应届生时表示,从今年开始,酷派战略重心将转移到海外,中国区将不再是重点,因此中国区销售全部被解约。酷派HR的表态透露出酷派战略调整方向,有意避开竞争激烈的中国市场,到海外市场掘金。

明眼人一眼就看出,酷派此举完全是出于无奈,但也算得上是个不错的选择。不过,我想提醒酷派,切勿低估拓展海外市场的难度,其不可避免面临文化差异、用户习惯、渠道建设、售后服务等重重挑战,首要问题是思考如何在当地活下来,站稳脚跟后再谋求突破。

考虑到酷派5月才发布新品酷玩6,而且在线上发布,所获关注度并不高,加上重心不再偏向中国市场,今年其能否继续留在行业前10,将是个大大的问号。

2017-05-16

文/龚进辉

立夏后的第四天,锤子科技创始人罗永浩(老罗)携被曝光得七七八八的坚果Pro亮相,开启3个多小时的“相声”专场,发布会尾声,他说到动情之处时不禁哽咽,这一幕被现场观众和观看直播的网友捕捉到。

历史总是惊人相似,1年半前,与老罗渊源颇深的小米掌门人雷军在红米Note 3发布会尾声也激动得作哽咽状。有观点认为老罗、雷军都是营销大师,哽咽是一种高效的营销手段,成本低且更容易博眼球。他们哽咽到底是真情流露还是精心设计好的桥段,恐怕只有当事人心里才最清楚。

当然,我更愿意往好的方向去想,相信老罗、雷军哽咽属于真情流露,是积蓄许久的情感爆发,这种情感五味杂陈,一般人难以体会。不过,同是哽咽、同样引起广泛关注,老罗的哽咽与雷军的哽咽又有很大不同。

有必要介绍下二者哽咽的背景,自从2012年老罗宣布进军手机行业第一天起,锤子就具备网红气质,各种偏见、唱衰声浪排山倒海地袭来,以至于让老罗及其团队产生做手机是在做缺德事的错觉,过去5年锤子发展并不顺利,经历产品被迫降价、产能不给力、融资困难、高管出走等各种风波,销量与声量完全不匹配。

尽管去年10月M1系列好评如潮,不少长期唱衰锤子的锤黑态度也有所松动,但在实际销售过程中,种种原因导致M1系列销量并不如外界想象的那么高。老罗透露,锤子手机总销量不到200万台,这里的手机并非单指M1系列,而是T1、坚果手机、T2、M1、M1 Plus五款手机。

这一次,坚果Pro有备而来,不仅准备40—50万台现货,成为备货最足的一款产品,而且线上线下销售渠道也全面铺开,不仅与京东达成为期3年的战略合作,锤子新品在京东独家首发,而且从去年开始进军线下,今年疯狂提速,在全国大力发展授权专卖店。

回过头看,2015年是小米的转折之年,2014年第二季度登顶国内手机市场后,其强劲势头一直延续到2015年上半年,然而下半年形势急转直下,OPPO、vivo依托线下渠道优势初露锋芒,小米销量增长遭遇天花板,尽管卫冕双11手机销量冠军,但主要靠面向低端市场的红米才勉强保住第一,其传统优势领地——2000元档被初出茅庐的奇酷(360手机前身)强势攻占。

或许,当时雷军已预感到小米无法完成8000万—1亿台的年度出货目标,对销量的态度来了个180度大转变,开始反思迎合行业竞争容易被销量绑架,而忽略产品本身,他一直希望做出好用不贵的产品,改变消费者对国货“便宜没好货”的固有印象。要知道,小米的初心是推动社会进步。

“未来我只关心产品能否让用户尖叫,小米目标不是争夺市场第一,而是做出打动人心、价格公道的产品。”因此,雷军说出这番话也就见怪不怪。以当时处境来看,小米确实需要回归产品,厘清小米和红米品牌的界限,重点发力中高端市场,而不是一味沉浸在红米营造的虚假繁荣中。

了解二者哽咽的背景,更容易明白他们在大厅广众下哽咽时内心的真实想法。

在我看来,老罗哽咽中包括对打造坚果Pro曲折经历的有感而发,但更多是进军手机行业5年来一路被黑、屡受打击、锤粉鼓励、团队期待、锤子成长等复杂情感的集中宣泄。锤子这家极具争议的手机厂商,5年间经历如此多磨难和厚爱,走到今天实属不易,而且步入正轨后未来可期,这让老罗倍感欣慰。

尽管老罗没有在发布会上预测坚果Pro首轮销售情况,但他似乎预感到会异常火爆,开售时现货很快被一扫而光,完全在老罗意料之内。可以预见的是,坚果Pro将成为锤子有史以来最畅销的一款产品,照这种势头发展,只要供应链不掉链子,今年锤子销量将比以往任何时候都出色,这对锤子是个巨大突破,尽管短期内仍无法与华米OV相提并论。

因此,老罗才有底气说今年锤子有95%以上的可能性实现盈利。不难看出,老罗哽咽不仅是对过去5年悲喜交加经历的一次任性宣泄,这种常人难以感受的复杂心情憋了实在太久,更是对锤子起死回生、越来越强甚至可能成功的由衷兴奋,坚果Pro证明了锤子团队可以做出叫好又叫座的产品。

与糟心的过去诀别、拥抱更美好的未来,老罗的哽咽感动了我。

反观雷军的哽咽,不仅包括对小米由盛转衰感到失落的成分,小米比他预想的更早进入瓶颈期,这让对互联网思维深信不疑的雷军一时难以接受,更多的是对未知未来的迷茫,成功者习惯舒适区后,面对变革或多或少感到不适应。

彼时,他已经意识到线下渠道的重要性,小米想要摆脱当前困境,必须布局线下渠道,而产品走高性价比路线又决定小米不能沿用OPPO、vivo这套打法。小米应以何种模式抢占线下市场、投入力度多大、能够做到多大规模、何时可以助力提振销量等一系列问题,雷军没有准确答案。

雷军曾坦言,2016年过得有点迷茫。这一年,小米所做的各种补课、调整、降速,必要但不及时。马云曾说“阳光灿烂的时候修理屋顶”,小米应在2013、2014年势头正旺时审视可能存在的短板,真正出问题时再亡羊补牢,不能简单判定为时已晚,但不可避免经历阵痛,出货量暴跌36%就是最好的证明,明显在走下坡路。小米未来前景如何,恐怕他心里也没有底,而外界唱衰声音此起彼伏。

一言以蔽之,老罗哽咽是喜极而泣,雷军哽咽是真的哭泣。需要指出的是,不少人因为对得起“漂亮得不像实力派”这句标语的坚果Pro首轮大卖,而得出锤子将走向成功这一结论,未免过于草率。

当然,他们这种想法可以理解,外界对老罗期望值一直处于较低水平,锤子发展受挫刚好印证了其此前判(偏)断(见),现在好不容易爆发一回,自然会认为离成功不远。

一个不争的事实是,渐入佳境的锤子与处于低谷的小米相比,仍存在较大差距。锤子真正走向成功与小米重回昔日巅峰,难度都非同小可,面临巨大挑战。任重道远,且行且珍惜!

2017-05-12

作者:龚进辉

众所周知,2016年是内容创业元年,吸引资本疯狂涌入,内容创作者融资、估值不断飙升。数据显示,去年宣布获得过单轮超1000万融资的“自媒体”项目达37家,早期投资单轮额度超过1000万的项目,估值多半在1亿以上。

与此同时,各大内容平台纷纷加码,今日头条、BAT、一点资讯投入重金,启动扶持计划,争夺优质内容创作者,从源头改善平台内容质量。在资本热捧和平台红利的双重刺激下,一大批媒体人、优秀作者加入到内容创业的行列。

一个不争的事实是,经过1年洗礼,内容创业热潮已有所降温,自媒体融资捷报频传已成过去时,而且呈现两级分化的现象,头部内容创作者与普通内容创作者差距越来越大,数量庞大的后者生存压力与日俱增,学会善用平台成为必然选择。

内容创业已进入夏天

内容创业的核心是创业,内容只不过是创业方向,无论外部条件多么优越,都难以改变创业维艰的天然属性,内容创作者切忌低估内容创业的难度,而且不能把其当生意做。要知道,内容创业是依赖兴趣、专业知识而非商业模式驱动,内容创作者吸引用户关注的是内容,而不是自家生意。

因此,内容创业必须端正心态,做好吃苦、打持久战的心理准备。长期研究新媒体的知名专家魏武挥曾表示,内容创业的春天已经过去,接下来是夏天,需要汗流浃背和辛苦劳作,有一部分人会因辛苦劳作而“中暑”,或将被淘汰。出局的内容创作者,极有可能因收入不佳而无法继续。

新榜发布的《2016自媒体人生存状态调查》显示,70.8%的自媒体每月收入低于5000元,13.3%的自媒体每月收入在50001万元,这意味着84.1%的自媒体月薪低于1万元,整体收入情况不容乐观。

这并非危言耸听,各大平台推出诱人的扶持计划,只是点燃了内容创业的热情,吸引内容创作者疯狂涌入,但热情过后,终究要认清现实并脚踏实地,深耕内容和商业化,对应的指标是影响力和收益。其中,收益包括广告分成和原创补贴,前者门槛低于后者。

因此,不少内容创作者只顾眼前利益,而忽略长期品牌建设,标题党、抄袭党盛行,通过搏出位的内容吸引大量关注,从而获取丰厚报酬,这种打擦边球的做法不仅影响用户对平台的观感,而且未来发展空间将越来越小。内容创作者提升收益的正确姿势是在获取一定广告分成的基础上,重心向原创补贴倾斜。

与其说各大平台为增强竞争筹码而用钞票吸引内容创作者,不如说这是一种双赢的选择。打造优质内容本来就是内容创作者天职,如今平台提供原创补贴这一大利好,更应想方设法在内容生产上有所突破,力争达到保质保量的状态,最终实现名利双收,平台内容也朝有价值、有内涵、有深度的方向发展。

笔者对比各大平台扶持计划,发现阿里文娱旗下大鱼号在原创补贴上出手较为阔绰,大鱼奖金以单月1万元(少数人获得2万元)领跑行业,每月9号或10号被内容创作者戏称为“发薪日”,获奖照片刷爆朋友圈。看得出来,他们(包括我)对内容创作获得肯定充满喜悦,对大鱼号的认可和感谢属于真情流露。

反观已成为内容分发领域公敌的今日头条,其“千人万元”计划门槛极高,绝大多数内容创作者无缘加入,而微薄广告分成难以满足其期望,在大鱼奖金的吸引下转投大鱼号怀抱,将其视为主要经营阵地。百家号、企鹅号收益亦不能与大鱼号抗衡。

短视频战役才刚刚打响

除了图文创作者特别吃香,原先不被重视的短视频创作者也变成香饽饽,成为各大平台卖力争夺的对象。当前,短视频行业正上演合纵连横的景象,微博+秒拍、腾讯扶持创作者+投资快手、头条视频发展势头强劲、土豆转型短视频平台。

从各大玩家投入来看,尽管土豆入局晚于其他对手,但最具诚意,大鱼号每月将评出最多1000名短视频专项奖金得奖者,与图文创作者一样获得1万元。首月(4月)大鱼奖金数据显示,短视频创作者步入收益快车道,视频内容收益较升级前增长54.3%

显然,大手笔投入的土豆对短视频创作者更具吸引力,极有可能成为首选平台。随着短视频专项奖金覆盖范围和激励数量的扩大,未来短视频创作者将享受更广阔的收益空间。

土豆砸钱笼络短视频创作者的玩法看似简单粗暴,实则让秒拍、快手、头条视频紧张不已,一个重要的原因是短视频战役才刚刚打响,它们只是暂时领先。随着巨头和资本的强势入局,短视频行业将迎来爆发,用户规模和短视频数量发生质变,商业模式也会更加多元化。

不可否认,巨头入局使短视频行业蛋糕做大,是所有玩家乐见的,但秒拍们有自己的盘算,它们担心受到冲击,领先地位不保。遗憾的是,它们的担心很有可能成为现实,因为当前各大玩家正积极跑马圈地,行业格局成型言之尚早。换言之,每个玩家在短视频赛道都有机会,有钱有资源者胜算更大。

比如,背靠阿里文娱矩阵资源的土豆可能后来居上,可实现一点接入、多点分发,并获得多平台流量支持。要知道,短视频创作者最大痛点之一是用户分散,即便短视频占据头部位置,也难以实现最大化传播。

大鱼号的解决方案是第一阶段接入优酷、土豆、UCUC头条、淘宝、神马搜索、豌豆荚,第二阶段接入天猫、支付宝,并为短视频创作者提供“内容+人”两条进阶通道,剧综影漫等头部长视频获得的注意力能更精准更高效地分发给短视频,创作者可同时享有UC、土豆、优酷三大平台分成收益。

因此,不能因入局时机早晚而草率断定玩家的市场地位,像大鱼号这种坐拥丰富资源和补贴力度大的重量级选手,任何玩家都不敢掉以轻心。

内容创作者要学会善用平台

与团队化运作的内容创作者相比,个体内容创作者在内容生产、商业化上均处于劣势。因此,基于有限的资源和精力,提升运营效率势在必行,首要问题是正确认识平台的定位,只有摸清楚平台各项功能才能更好地为己所用。内容创业的夏天炎热、残酷,不善用平台的创作者将出局。

平台并不仅仅是发稿渠道,贡献也不局限于收益,其在日常运营中发挥重要作用,包括充当数据参谋、创作者圈层建设、版权保护,只要用好这三大功能,内容创作者将有望摆脱当前困境。

一、用数据指导创作

DT时代,数据是生产资料,在各行各业扮演重要角色,内容生产也不例外。依托平台提供的舆论话题受众画像、实时热点,内容创作者可以挖掘创作选题,使创作更接地气、更有针对性,而且根据粉丝画像、潜在粉丝与生命周期分析等服务,更高效地管理粉丝。

二、通过创作者圈层获得灵感

内容生产不是闭门造车,内容创作者需要时不时与同行交流、学习,完善所关注行业的认知,平台牵头组建创作者圈层是不错的选择。内容创作者不仅可以在此交流,而且还优先享有功能内测、推荐引导、影响力共建等权限,为内容生产带来更多灵感,并在与平台互动中获利。

三、借助平台力量维权

抄袭、洗稿等侵权行为让内容创作者头疼不已,独立维权之路异常艰辛且成功率低,并非长久之计。借助平台的力量,比如建立第三方机构全网维权机制,可以降低内容创作者维权成本,提升维权成功的可能性,更好地保护版权利益。

作者:龚进辉

510日是一年一度的阿里日,尽管远在美国的阿里大家长马云未能像往常一样为102对新人证婚,但今年的集体婚礼同样精彩纷呈,除了阿里CEO张勇致辞时巧妙地将“五个新”与“五个心”结合,102对新人的挑选也体现出浓浓的阿里风格。

当然,绝大多数未能参加集体婚礼的阿里员工也没闲着,不仅将CosPlay玩出花来,而且高管亲友见面会、全家福拍摄、阿里文化寻宝之旅、Teamday各有各的精彩,玩得不亦乐乎。这一天,化身为幸福、欢乐海洋的阿里成为别人家的公司。

对于站上3000亿美元高点的阿里而言,阿里日的意义绝不仅仅是让员工在工作日合理放松,更多是阿里企业文化和软实力的集中体现。让人意外的是,阿里首度邀请生态伙伴参加名额本就稀缺的集体婚礼,到底玩的是哪出?

102对新人的挑选颇为讲究

阿里日,顾名思义指阿里人的节日,它起源于2003年,当时非典肆虐全国,阿里一位员工被确诊为非典疑似感染者,公司决定全部员工与家属自行隔离一周,在家办公,期间保持服务零中断,外地客户根本没觉察出阿里全员在家上班。

为了纪念2003年阿里人抗击非典时展现的果断、团结、敬业、互助互爱和永不放弃的阿里精神,2005年阿里将每年510日定为阿里日,寓意“我们对家人的感恩和让世界发生美好变化的勇气,将永远不变”。

今年510日,阿里迎来第13个阿里日,作为重头戏之一,阿里集体婚礼的美丽传说吸睛指数最高。外界只看到102对新人在张勇、阿里CPO童文红的见证下大秀恩爱,却不知他们是从1040报名新人中脱颖而出的幸运儿,火爆程度可见一斑。

当然,竞争越激烈要求就越严格,阿里在102对新人的挑选上颇为讲究,除了优先解决90后和程序员的终身大事,前者被联合国认定为中年人,后者经常被拿来开涮,占比分别为42%49%,国际员工和12对生态伙伴首次参加成为本次集体婚礼的一大亮点。

这一细节的背后,折射出阿里全球化小有所成和对生态伙伴的高度重视。阿里实施全球化战略近3年来,马云化身“空中飞人”,在全球各地推广eWTP理念,光去年一年就走访33个国家。eWTP是为全世界中小企业打造的一个真正属于自己、可以自由公平开放贸易的平台,帮助发展中国家和中小企业参与全球化。

张勇也在亲友见面会上向员工父母喊话,希望督促孩子学习英语,因为随着阿里全球化步伐的加快,对员工要求也在不断提升。不难看出,人才全球化是阿里全球化战略的重要一环,而且制定了未来十年海外市场占阿里一半收入的小目标,人才升级势在必行。

阿里将生态伙伴视为家人

平台模式决定阿里经济体或阿里生态的壮大,离不开商家、第三方服务商、物流企业等合作伙伴的长期支持。B2B、淘宝卖家、优酷用户、公益组织创始人、云客服、供应商等12对生态伙伴新人受邀共同见证爱情,这一特殊待遇与3年前8位生态参与者敲响阿里上市钟声如出一辙,代表阿里将其视为家人,心怀感恩。

马云曾反复提及,阿里要做生态,不做帝国。阿里生态将帮助年轻人和中小企业做创新、创意、创造,而帝国必须抢占、猛冲猛打,没有几个有好下场。事实上,经过10余年持续布局,阿里已初步构筑起完善的生态体系,从核心新零售到支付与金融、大数据云计算、大文娱、智能物流网络,具备了向整个商业社会提供互联网基础设施,并以之升级整体商业形态的能力。

作为阿里生态的重中之重,新零售承载着企业之间和商业生态重构的重要使命。近年来,阿里先后投资布局银泰、苏宁、三江购物、百联等,加速推动零售业重构。去年双11是新零售的起点,以线上、线下和物流紧密契合为核心的形态逐渐落地,未来将打造出全渠道融合的商业体。

其中,大数据作为底层服务,为商家和消费者构建高度个性化的消费场景。可以预见的是,实体商业和互联网的化学反应,将产生新的结合和价值,未来新零售将推动产生不同于现有业务的零售产品,既不是百货、购物中心,也不是连锁便利店、大卖场、超市,而是经历变革的新一代零售产品。

当然,阿里生态并非一成不变,而是不断演进发展,去年孕育出一个全新的生态——文娱生态,显示出阿里致力于用科技生产力打造文化娱乐产业新基础设施的野心,与云计算、创新项目并列为阿里“新三大引擎”。

无论是成熟的新零售生态还是起航不久的文娱生态,阿里只扮演搭台的角色,真正唱戏的合作伙伴才是主角,服务好生态伙伴显得尤为重要。一个开放、协同、繁荣的生态系统,必须让生态中的每一份子和谐、健康地成长,让合作伙伴更出彩。

以物流为例,开放的数据基础带来新的生产方式,菜鸟不仅可以帮助商家实现线上线下一盘货的转型,有效优化库存,更能深度渗入企业的日常生产经营环节,使生产精准对接市场消费需求。阿里在上新、营销、粉丝互动、物流各环节赋能商家,助力其走上发展快车道。

今天我们102对的新人,体现了阿里走向全球化,走向经济体,也有我们合作伙伴的新人,也有海外的新人,今天是崭新的一页,集体婚礼也是繁荣的一种反应。张勇表示。

阿里社会价值:纳税能手、拉动就业

尽管马云未能现身,但他以视频的方式照样为102对新人送出祝福,一席话吸引我的注意,“希望阿里巴巴的努力,能够帮助全世界的中小企业、全世界的年轻人,有一种生活的希望,有一种更好的生意,能够创造更多的就业,对社会创造更多的财富。”

马云在阿里日这一特殊日子说出这番话,意在向外界传递阿里承担、重视社会责任感的积极信号,全球化、中小企业、年轻人、就业等,不仅是马云的希冀,也是阿里的愿景。2017年伊始,阿里披露了2016年度纳税情况等七项数据,其中,阿里和蚂蚁金服纳税238亿元、带动平台纳税至少2000亿元、创造3000多万就业机会三项数据颇为抢眼。

事实上,阿里强调社会价值并非空穴来风,早在去年3月,阿里2016财年GMV突破3万亿大关时,阿里没有把这一傲娇成绩当成宣传重点,而是挖掘3万亿背后的价值:纳税、就业和信用体系,让外界倍感意外。回过头看,此举是阿里淡化GMV的开始。

去年6月,马云在阿里投资者日大会上扔出震撼弹,称GMV永远都不应该是电商的核心标准,商业基础设施才是最核心,未来GMV将由每季报告改为每年报告。果不其然,2017财年Q2财报阿里首次未公布GMV。从疯狂追逐到热情冷却,其对GMV的态度转变或多或少让人不适应。

不过,考虑到阿里已将新零售、新制造、新金融、新技术、新资源视为未来20年核心战略,这一调整也就不难理解,因为阿里定位于未来商业基础设施平台,与工业时代的水煤电一样,利用互联网、大数据赋能中小企业,将产生巨大商业价值和社会价值。

因此,商业价值和社会价值取代GMV成为衡量阿里软实力的关键指标大势所趋,后者只是创造商业价值的一种体现方式,而且不是唯一。从自身纳税到平台商家纳税,从解决就业到“创业式就业”,从电商扶贫到激活地方经济,阿里调动全社会资源共同协作,产生巨大社会价值。

马云曾表示,判断一个国家经济是否有希望,主要看就业是否稳定,尤其是年轻人是否有就业机会。如此看来,阿里已成为推动中国经济发展的一股不可或缺的重要力量。

很难想像一件日常生活中随处可见的事,会发酵到现在这个地步。

在某视频行业晚宴上,来自腾讯的韩姓员工酒后辱骂优酷一众人等,优酷一李姓员工怒摔酒杯到桌上,碎片误伤腾讯另一女员工。事后,李某道歉,优酷总裁杨伟东也亲自第一时间了解了情况,并向分管视频的腾讯高级副总裁孙忠怀表示了歉意。

有人出言不逊,有人出手误伤。事实单纯清晰,优酷员工确实伤到人并道歉,事后优酷上至总裁都做出了应有的姿态。如果事情到此为止,虽谈不上什么皆大欢喜,但至少也算处理得当。

结果,生生被腾讯玩成了“摔杯门”。

孙忠怀在当晚就此事发朋友圈攻击了优酷,事后又删除了该条朋友圈。不过据现场第三方人员表示,事发时孙忠怀并不在现场。在不了解事件真相的情况下,孙忠怀的朋友圈未免有些夸大其词,可以说是相当冲动了。事后孙忠怀删除了朋友圈的状态,大概也是了解事件真相后才知道腾讯是有错在先。

但事发第二天开始,各种论调一致的“解读稿件”、“论坛发帖”、甚至“趣味漫画”突然出现,站在腾讯立场上,指责优酷员工“无故”伤人,而对韩姓员工的先行谩骂以及优酷方的道歉只字不提,进而引申到对于优酷整个公司管理、价值观的批判,乃至对于整个视频产业的趋势分析,并以此定论“优酷不行了”。此时,市场上开始出现第三方声音试图还原当晚事实真相,但也很快不知所踪。

随后就是腾讯官方声明的出炉,调性仍然是“优酷员工无故伤人”,“优酷上下保持沉默”,“优酷管理有问题”。事已至此,单纯的个人冲突正式上升为公司层面批判,可想而知优酷上下当时的心理阴影面积。

优酷只能再次回应,杨伟东原话中道歉的诚意已经非常清楚,同时无奈之情也是流露得很明显:两个大团队这么解决问题,丢人!

是啊,丢人!但我觉得更丢人的是腾讯方的姿态。从现有的事实上看,优酷自始至终都没有否认伤人的事实,各种层面,私底下、公开的道歉不断,相信相应的补偿措施也绝不会抵赖。但感觉上,腾讯其实想要的其实并不是什么道歉和诚意,更不是对于员工的补偿(否则不会数次选择性忽视优酷道歉的声音),而是借此机会将优酷这个宿敌拉下水,予以打击——谁都知道,在视频这个竞争激烈的领域,寸土必争,虽然这件事本身并不直接涉及到业务和战略层面,但也许腾讯认为这是一个好机会。

至此,我认为腾讯绝对应该道歉:首先要为被韩某谩骂侮辱的优酷员工道歉,谁都是有血有肉的人,借用你们对外发声的套路——难道这就是贵司文化熏陶下培养出来的员工素质吗?其次,要向你们那位被误伤的员工道歉,因为你们根本就不是真的在意她本人的感受,而是肆意利用,借此达到打压优酷的目的。

另外根据目前被许多媒体提及的消息,说腾讯的韩某之所以谩骂优酷员工,根本原因在于一部热门剧的版权争夺中,腾讯不敌优酷。再回想腾讯目前为止的种种行径,总觉着是想明白了。

2017-05-09

作者:龚进辉

不知你发现了没,现在拿京东“重资产运营”、“亏损王”这种话题大做文章的人已越来越少,一个重要的原因是京东苦尽甘来,实现常态化盈利。这不,昨天京东又交出了一份漂亮的财报,2017Q1净收入为762亿元,同比增长41.2%;净利润为3.557亿元,去年同期净亏损为8.673亿元,连续8个季度实现盈利。

受财报利好消息影响,京东股价在周二早盘上涨7.38%,达38.42美元,创历史新高。比股价上涨更吸引人的是近期京东眼花缭乱的布局,京东超市剑指1000亿、原服饰家居事业部一拆二、组建京东物流子集团、设立战略部和国际业务拓展部等。

那么问题来了,京东持续盈利的秘诀是什么?不差钱的京东四处出击又将走向何方?

京东盈利秘诀是一升一降

曾几何时,重资产运营模式被认为是京东持续亏损的“罪魁祸首”,自建物流体系因费钱、费人、费地而饱受诟病。今年2月,京东掌门人刘强东在央视《遇见大咖》中将配送员视为兄弟、并为其足额缴纳五险一金已说明一切:包括配送员在内的自营物流既不是京东负担,也不是盈利的绊脚石,而是宝贵财富,是优质用户体验的强大后盾。

刘强东曾表示,“无论以什么财务标准,京东随时盈利。但京东要的不是盈利,是创新。”明眼人都知道,配送服务的提升是驱动京东高速增长的重要创新,成为京东在电商行业独树一帜的一张名片,幕后功臣正是不被看好的自营物流。如今,京东净收入、净利润等关键指标一路飘红,是厚积薄发的结果,足以让质疑者闭嘴。

2017年京东迎来开门红,Q1净利润攀升至3.557亿元,非美国通用会计准则(Non-GAAP)下净利润为14亿元,超过去年全年总和(10亿元),代表京东盈利能力持续提升,而且完胜苏宁,同期净营收、净利润分别是后者的2倍、4.5倍。

京东财报之所以表现抢眼,主要归功于“一升一降”。升的是GMV,消费者愈发重视品质生活,除了传统畅销的家电3C,以日用百货为代表的快速消费品成为新宠,客单价显著上升,加上过去12个月京东活跃用户猛增40%,达2.365亿,Q1 GMV自然表现不俗,达1841亿元,同比增长42%;如果按照友商的统计方式,则为2532亿元。

降的是履约费用率和市场费用率,京东物流已基本结束跑马圈地,成本相对稳定,并进入到精细化运营阶段,运用大数据、人工智能、机器人等高科技手段提升运营效率,有利于降低履约费用率,达7.7%,低于去年同期的8.3%。据京东CFO黄宣德介绍,Q1京东促销活动相对较少,促使市场费用率同比降低。两大运营指标均下降,京东成本管控能力可见一斑。

值得注意的是,京东毛利率仍呈现上升趋势,Q1攀升至16.1%,再创新高,这不仅是规模效应的进一步体现,更代表京东在毛利率更高的非3C业务取得突破。众所周知,家电3C一向是京东优势品类,工信部赛迪研究院发布的《2016中国家电网购分析报告》称,2016年京东已成为线上线下中国最大的家电零售商。

不过,家电3C毛利率并不高,而主打非3C的唯品会毛利率超过20%,京东进攻的正确姿势是在确保家电3C领先优势的基础上,寻找下一个利润增长点,日用百货进入刘强东的视野。去年年中京东超市与天猫超市大打出手,并定下3年决战1000亿之约,今年京东超市提速,剑指1000亿,或将提前结束线上商超大战。

不差钱的京东四处出击

京东是一家从来不缺新闻的公司,最近其频繁进入公众视野,不是刘强东与奶茶妹妹秀恩爱,而是一系列业务调整:京东超市成立“双百亿”品牌俱乐部、2017年京东家电计划、原服饰家居事业部一拆二、百万便利店计划、组建京东物流子集团、设立战略部和国际业务拓展部、发力印尼市场。

火力全开的背后,折射的是京东对未来的巨大野心,我总结为三个关键词:

一、GMV

获客成本居高不下是电商行业通病,已成为制约规模做大的一大因素,靠价格战拉新不是长久之计,热门品类驱动势在必行,京东选择从服饰切入。数据显示,20112016年,京东服饰连续5年复合增长率超过100%2016年京东新用户首次购买的品类中,服饰占比超过40%,成为拉新能力最强的核心品类。

当然,京东家居行业表现也可圈可点,连续3年保持100%以上的增速,远超行业水平。不过,京东将原服饰家居事业部一拆二,更倾向于为服饰品类做大做强扫除障碍,其两大贡献颇为抢眼:

一是拉新,拉新的意义不仅是为京东带来稳定的消费人群,更重要的是其购买力惊人,家电3C品类主要面向男性用户,服饰类目则天然吸引女性用户,她们活跃度高且是剁手党生力军,属于高价值用户。

二是推动GMV增长,服饰是京东大品类中增长最快的业务,成为推动GMV增长的重要引擎,刘强东对其寄予厚望,去年5月,他提出将大力发展服装类目,目标在5年内成长为京东第一大品类。换言之,京东欲将服饰打造成继家电3C、日用百货后的第三极。

考虑到获取高价值用户也是为增加GMV服务,因此京东将原服饰家居事业部一拆二的真实目的是打造GMV增长引擎,而GMV与净营收正相关,说明京东对净营收增长拥有更高期待。

二、商业基础设施

不到半年,京东物流从全面开放到走向独立,代表其向成为整个中国商业社会的重要基础设施迈出坚实一步,其价值不仅在于向全社会输出供应链一体化能力,改善物流体验,而且将在营收、利润上有所斩获,有望扭亏为盈,甚至帮助京东持续盈利。

据悉,京东是全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包六大物流网络的企业,自建物流体系不仅让京东用户体验成为真正的壁垒,向企业端输出也成为可能,提供包括仓储、运输、配送、客服、售后正逆向一体化供应链解决方案的供应链服务,使京东物流与传统物流、快递企业区别开来。

事实上,京东物流并非纯快递公司,而是供应链一体化企业,包括供应链金融、保险产品。有京东配送体验快、准深入人心在先,京东完善的智慧供应链服务天然对企业具有吸引力,打开市场并不难,有望实现5年千亿营收,而且收入将呈现多元化。

三、国际化

不可否认,国内电商行业仍有不小的上升空间,但对于有野心的玩家而言,不应局限于中国市场,即便其体量远大于其他市场,国际化成为其在本土市场站稳脚跟后的必然选项,阿里、京东先后启动国际化战略,不仅体现在发力跨境进口电商,而且持续深耕特定价值市场,双方不约而同地将目光锁定东南亚。

阿里通过收购Lazada在东南亚拓展影响力,日前传出京东有意投资印尼电商平台Tokopedia,尽管黄宣德对交易传闻不予置评,但并不妨碍京东发力印尼市场。与国内打法一样,京东倾向于推动业务的自发增长,其电商业务更多依赖自主配送网络和快递员,从而保证服务质量。

刘强东直言京东进入印尼市场前五年,主要致力于建设基础设施,而不是追求订单数和收入增长。尽管短期内印尼市场GMV占比不高,但具有指标性意义,其扮演试验田的角色,验证京东全套打法和经验在海外市场的可行性,一旦日常运营步入正轨,可以复制到其他国家。

同时,京东任命投行高手郑孝明为京东国际业务总裁,除了主导海外市场的投资并购,也将在国际业务规划、实质性拓展上发挥重要作用,加速国际化战略落地,与亚马逊、阿里在海外市场掰手腕。

写在最后

“国民公公”王健林曾表示,“做到一个简单的优秀企业或者一般的大企业容易,做到卓越就非常困难了。”这话不假,京东从连年亏损到常态化盈利,已证明自身商业模式的优越性,但从优秀到卓越,需要迈过GMV增长、京东物流盈利、国际化战略落地三道坎。好在京东势头正旺且已出现积极变革的苗头,未来可期!

作者:龚进辉

1个月前,小米发布了创业7年以来的巅峰之作小米6,雷军对其寄予厚望,以扭转销量持续下滑的尴尬局面。不过,不少首批买到小米6的用户在微博、MIUI论坛上反馈,小米6存在发热、漏光、充电重启等问题,严重打击用户信心。

照理说,小米进入手机行业已有7年之久,产品打磨能力日趋成熟,不可能在攸关企业信誉的产品质量上出岔子可惜事与愿违。无论其甩锅高通芯片是否成立,加上上市初期产能不足让用户反感,不禁让人为小米6的销售前景打上个大大的问号。

考虑到小米产品质量问题“前科”,小米1发热、红米Note 3“断流门”曾引起巨大争议,雷军口口声声说做打动人心的产品,似乎更多停留在口号层面,并未真正落到实处,这种姿态显然难以帮助小米走出低谷。

小米从国内第一跌至第五

201511月,雷军在红米Note 3发布会尾声深情告白,期间一度哽咽,当时他已预感到小米无法完成8000万—1亿台的年度出货目标,反思在激烈竞争环境容易被销量绑架,而忽略产品本身。雷军称未来只关心产品能否让用户尖叫,小米目标不是争夺市场第一,而是做出打动人心、价格公道的产品。

尽管雷军再三强调这绝不是一句漂亮话或口号,但从后续小米产品表现来看,他还是食言了,研发周期长达18个月的小米5身陷“发热门”漩涡,再次透支用户期待。小米开年便遭遇出师不利,霉运一直贯穿2016年全年,即便其将触角伸向线下,疯狂开设小米之家,并破天荒启用代言人助力宣传,但仍无法止跌回升,与OPPOvivo强势崛起形成鲜明对比。

数据最具说服力,在蝉联20142015年国内市场销量冠军后,2016年小米目送OPPO登上王者宝座。IDC数据显示,OPPO、华为、vivo位居行业前三,昔日霸主小米则降至第五,出货量更是由2015年的7000多万台暴跌至4150万台,这一颓势一直延续到2017年,第一季度小米出货量只有930万台,同比再呈现下滑趋势。

或许你会说,小米沦落到今天这般田地,主要归咎于其过于倚重电商铺货而忽略线下渠道的重要性,雷军也承认小米线下渠道布局晚了1年,但问题在于,作为“风口论”提出者,雷军怎么可能没有觉察到手机行业的渠道变革趋势?线上线下出货量二八分的零售规律一直摆在那里。

当前小米面临三大挑战

在我看来,小米之所以跌落神坛,并非渠道单方面原因造成,而是产品、品牌、渠道三方共同作用的结果。因此,其想要彻底走出阴霾,必须“三箭齐发”,每个环节都要查漏补缺、做大做强,形成一股合力以抢占市场。

一、说好的打动人心的产品呢

不知你发现了没,“友商是****”一直是手机行业发布会的保留节目,各大玩家卖力向公众安利的杰出产品只活在PPT或嘴炮中,实际产品或多或少会出现问题。其中,小米无疑是重灾区,各种质量事件层出不穷,而且其乐此不疲宣传跑分饱受诟病,因为跑分不等于体验。

毫不夸张地说,小米创业史俨然就是一部质量门的合集,除了早期被形容为“暖手宝”,小米2S自燃门、小米4点胶门、小米Note发热门、小米5发热门、红米Note3断流门、小米Note2颗粒门等大大小小的质量事件,在让用户累觉不爱之余,也有损小米自身品牌形象。没有严苛的产品品质作支撑,雷军引以为傲的款款爆品也就大打折扣。

一个不争的事实是,很多人购买小米产品,往往是价格驱动,而不是看中其质量过硬,雷军倡导的新国货****再热闹,短期内也无法改变国人“便宜没好货”的传统认知。同时,用户买手机是为体验买单,而非钟情跑分,手机跑分高只代表硬件性能出色,优质体验则有赖软硬件生态的结合。

为突出自身技术创新优势,去年小米开始高喊“黑科技”,小米5搭载骁龙820被视为黑科技,让人大跌眼镜,好不容易打造无比惊艳的小米MIX,因良品率低而局限于小众产品。种种迹象表明,小米宣称打造打动人心的产品似乎一直是雷声大雨点小。

二、品牌认知未能深入人心

小米在2014年、2015年接连登顶国内市场,与面向千元机市场的红米贡献不俗出货量密不可分但也为小米品牌塑造增添烦恼。雷军曾坦言,“我们没有处理好小米跟红米两个品牌的区别,两个品牌太近了,这一点是我们初期没经验。”由于二者未能形成明显区隔,导致红米拉低了小米品牌,甚至被贴上低端、low等标签。

众所周知,小米时常扮演价格屠夫角色,性价比是其重要品牌调性,而性价比并不等于低端,渴望在中高端市场有所建树的小米急需摆脱低端机标签,考虑到用户对性价比、发烧等高频字眼已形成固定认知,于是小米改变思路,在小米6发布会上提出了“生活中的艺术品”这一全新口号,与小米立志做科技界的无印良品相呼应。

尽管这一方向值得期待,但小米离“生活中的艺术品”还有段不小的距离。要知道,熟悉、购买、忠诚、推荐,是品牌对用户影响逐渐加深的四个层次,越往后走难度越大,用户对小米品牌的观感介于购买和忠诚,之所以没有上升忠诚,原因在于用户对小米产品和服务的直观感受是满意度有待提升。

去年下半年以来,小米卖力兜售“科技界的无印良品”这一公司新定位,用户并未形成强烈认知。如今小米品牌内涵升级为“生活中的艺术品”,植根于用户心中并非易事。试问提起小米手机,多少人会联想到它是生活中的艺术品?不说“屌丝机”就给足雷军面子。

事实上,想要改变用户对品牌的固有认知,难度非同小可,品牌建设不是靠一款爆品就能轻松搞定,而是要通过一系列基于品牌内涵的产品共同打造,华为凭借P系列、M系列在高端市场站稳脚跟就是个最好的证明。因此,“生活中的艺术品”想要达到深入人心的效果,光靠小米6远远不够,更何况小米6质量堪忧。

三、线下渠道亟待破局

创办小米之前,互联网是雷军20多年职场经历浓墨重彩的一笔,他对互联网、电商的优越性深信不疑,因此很长一段时间小米完全通过电商铺货,“小米网是中国第三大电商网站”曾一度挂在雷军嘴边。直到2015年下半年电商增长疲软、线下初露锋芒,他才意识到布局线下渠道的紧迫性。

事实上,无论是互联网手机转战线下还是深耕线下的玩家兼顾线上,属于市场策略而已,不同厂商在某一时期有各自侧重点,但手机零售规律表明,想要在国内市场有所作为,必须走线上线下协同发展的道路,其中线下渠道是不可缺失的一环,而且将直接决定手机厂商成败,这恰恰是小米的短板。

2月,小米将小米之家由服务店升级为零售店,由此拉开进军线下的序幕,截至目前已突破72家,计划3年内开通1000家,5年内力证营收突破700亿元。与OV通过密密麻麻的零售体系抢占线下市场不同,小米之家采取自营模式,店员全是小米员工,与Apple Store模式类似。

姗姗来迟的小米之家是雷军用互联网思维改造传统零售业的产物,坪效世界第二让他信心满满,但别忘了,目前小米之家对小米整体出货量的拉动仍非常有限,与雷军决策失误导致延迟进入不无关系。即便3年后开通1000家小米之家成为现实,其贡献的出货量可能不及电商,更无法与OV相抗衡。

一个重要的原因是,小米之家主要覆盖一到三线城市热门商圈,门店数量与OV、金立等玩家不在一个量级,效率再高出货量也不可避免占下风,其在四到六线城市和广大县级市场渗透率较低,这些地区用户习惯在门店购机,小米显得有心无力。即便小米直供这一全新销售方式全面铺开,其列出的每项承诺都是难题,短期内难成气候,线下渠道破局之路任重道远。

写在最后

在手机行业洗牌阴影的笼罩下,综合实力成为生存、突围的关键指标,不允许存在明显薄弱环节,各大玩家围绕产品、品牌、渠道展开激烈交锋。其中,产品是手机厂商立足的基石,对供应链管理和品质要求极高。其实小米底子并不弱,但不给力的产能和马马虎虎的品质不断消磨用户信心也让自身陷入尴尬境地,重回昔日巅峰难度着实不小。

2017-04-26

作者:龚进辉

自从去年10月马云抛出“新零售”一说以来,无论是电商行业还是传统零售业,不说新零售都不好意思出来打招呼。对于这种盲目推崇新零售甚至全盘接收的行为,我颇不以为然。

不可否认,以线上线下和物流融合为内核的新零售代表未来零售业趋势,并不意味着纯电商和纯线下零售模式已走到尽头,它们仍具有较强的生命力。同时,不知你发现了没,只有阿里、京东、苏宁、小米等大型电商企业在卖力兜售新零售概念,唯品会、聚美优品、萌店等中小电商并未积极附和。

一个重要的原因是,线下零售水很深,即便是玩转电商的阿里、京东,进入线下也颇为谨慎,采取对外合作而非独立操盘的方式,比如阿里先后投资银泰、苏宁、三江购物,并与百联战略合作,京东则牵手天天果园、永辉、沃尔玛,5年建100万家便利店也以升级夫妻老婆店为主。

因此,当新概念风靡时,中小电商玩家保持清醒的头脑显得尤为重要,其当务之急是回归零售业的本质,从零售三要素——人、货、场景思考如何进行模式创新,也许能从中找到突围的答案。

价格战不再是唯一 平价也能拥有高品质

阿里、京东两大巨头之所以领跑行业,我认为根本原因是它们在人、货上疯狂下注,竞争手段是广泛获取流量、商品大而全辅以不定期的价格战,成为用户首选电商品牌,打赢消费场景争夺战。

其中,让平台和商家既爱又恨的价格战是无法忽视的重要一环。毫不夸张地说,电商成长史就是一部价格战演变史,电商消灭中间环节,实现对消费者首次让利后,平台不得不保持低毛利水平,以应对新进入者的竞争;随着商家数量的激增,为了获取宝贵的流量,低价促销成为商家最有效的手段。

但现如今,消费者对“价格战”已经审美疲劳,商品“低价促销”后,商家利润往往会越来越,商家利益受损必然会对产品的质量要求有所降低,通过降低质量来维持自己的利润,最后产品质量堪忧,导致消费者大批量流失。

因此“价格战”不长久之计,更不能成为电商平台的核心竞争力,于是在价格之外,物流、售后、场景营销等环节成为发力重点。以萌店为例,定位于“品质平价电商”,平台从塑造商品差异化、品质化和用户需求的角度出发,脱离传统“价格战”的束缚,使“平价”成为常态,满足消费者一站式购物需求。

中小电商可从移动社交场景突围

或许是阿里、京东深耕人、货过于耀眼,它们围绕消费场景作出的努力反而容易被忽视。除了不约而同发力内容化(图文+直播),阿里、京东在打造消费场景上最亮眼的表现分别是打破消费与娱乐的边界、开辟微信一级入口。

不过,两大巨头也有尴尬之处,社交是阿里挥之不去的痛,手机淘宝只能退而求其次发力社区化;京东硬生生把微信这张好牌打烂,纯粹导流而未充分发挥社交关系链优势,被寄予厚望的京东微店也一直不温不火。

事实上,电商与移动社交深度结合可以擦出不一样的火花,尝到甜头的萌店具有发言权。它从社交场景发力,不仅可以有效规避流量成本居高不下这一弊端,定位品质平价电商,打造“微信端++商品”全新的购物体验,以口碑营销的方式提升商品转化率和复购率。

简单而言,萌店以移动社交为大本营,全面发力基于社交关系链的场景消费,其模式创新的本质是社群经济。

社群拥有高活跃度、强关系链、场景多样等特性,萌店不满足于通过社交吸引碎片化流量,而是努力将流量做“厚”,基于人与人之间信任关系,为用户提供优质内容和商品,用户看到相关商品信息,参与拼团购买后分享购物体验,让更多人看到商品信息,进而引发购买,循环往复,覆盖面更广,社群经济得以滚雪球般壮大。

由此可见,电商后起之秀萌店走出一条与传统电商完全不同的发展道路,以另辟蹊径的方式寻求突破。

消费升级体现为产品和服务升级

被写进政府工作报告的消费升级每天在零售业上演,阿里、京东不遗余力地在消费升级上大做文章,中小电商玩家和跨境电商平台也欲抓住这一风口。整个零售业之所以热衷于消费升级,根本原因在于越来越多的消费者不再执念于低价本身,商业模式有望逐步摆脱价格制约,创新成为可能。

谈及消费升级,不少人简单地认为用户钱包鼓了之后疯狂剁手且只买贵的,其实不然,消费升级的中坚力量是商品数量越来越多,用户心理往往是:即便可支配收入不变,当拥有更多选择权之后,适合自己的才是最好的。这意味着并非只有大品牌和中高端商品备受追捧,主打创意商品的中小品牌同样受用户欢迎,前提是品质过硬价格实惠。

除了商品品类升级,消费升级还体现在服务升级,用户更注重确定性的消费体验,愿意为省时省心买单,物流、售后服务升级大势所趋。一言以蔽之,消费升级的本质是用户生活观念、生活方式的改变。因此,零售业需要从源头提高产品和服务品质,以满足用户愈发严苛的消费需求,从而适应下半场残酷的竞争形势。

消费升级原本为消费者带来利好,但在落地过程中容易变味,线下零售业往往打着消费升级的幌子肆意抬价,以掩盖自身运营效率低下的尴尬。难怪小米掌门人雷军疾呼:贵不等于高端。事实上,消费升级的正确姿势是物美价廉,好商品也可以很便宜,便宜没好货、好货不便宜的时代一去不复返。

运用互联网思维这一强大武器改造零售业,可以有效提升效率,而电商效率之所以高于靠广告、促销和渠道来催肥的线下模式,一个重要的原因是其可以降低渠道和营销成本,不仅改善商家供给,不再因成本限制而商品以次充好,又能广泛覆盖需求,让更多人用上更好的商品。

值得注意的是,用户规模达到一定体量的萌店近期上线了品质生活馆,吹响了发力品质消费的号角,其主要与众多小而美的品牌合作,消除品牌溢价和渠道溢价,尽可能减少中间链条,实现商品与消费者之间的最短链接,让消费者拥有更多选择权。

同时,萌店生活馆通过对接中小品牌,承接中国制造的品质提升红利,而且提倡商家在销售好用不贵的商品的同时,尤为注重创意,以高性价比、高品质来满足消费者不断提升的需求,真正做到“同质价更低,同价质更好”。可以预见的是,萌店将成为消费升级浪潮下的一股重要力量。

写在最后

消费升级的时代大棋局已然开启,零售业价格战该翻篇了,而且不以提升效率为驱动力的品质消费都是耍流氓。更为重要的是,消费升级不是零和游戏,阿里、京东仍将引领行业,并推动线下零售业转型升级,而主打移动社交电商的萌店也大有可为。

2017-04-25

作者:龚进辉

消费升级时代,无论是商家还是平台,无品质不存活,继阿里、京东等电商玩家发力品质消费后,日前萌店也上线了主打创意生活商品的品质生活馆,并举办领取101元生活基金、随手拍创意作品大赛等配套营销活动,意在将其打造成一块金字招牌。

关于品质消费,相比业内达成的共识,我更关注萌店与阿里、京东两大电商巨头思路的细微差别,这倒不是基于竞争考量而采取的差异化策略,而是对品质消费的认知差异所致。

那么问题来了,品质消费的核心内涵到底是什么?电商平台如何抓住消费升级的机遇实现跨越式发展?

萌店躲避阿里、京东火力实现崛起

不知你发现了没,在谈及零售业发展趋势时,“消费升级”、“新零售”出现频率最高。不过,这两个近乎成为政治正确的词汇只解决了买什么、如何买的问题,但并未提及如何触发消费行为,即场景问题。

换言之,由人、货、场景三要素构成的零售业,往往从人、货角度切入,挖空心思打造用户认可的消费场景,而忽略多元化场景带来的更多可能。

这也就解释了,无论是传统零售巨头拓展线上业务还是电商玩家火力全开,都难以撼动阿里、京东的领先优势,后者通过发力人、货成为用户首选电商品牌,打赢了消费场景争夺战。因此,如果沿着阿里、京东老路做细节优化,注定活在其阴影之下,只有采取别出心裁的打法才有两大巨头一战的可能。

与其更好不如不同,在我看来,场景是电商后来者为数不多的突围利器,其中社交场景最具想象空间,用户基数大只是基本面,高频、社交传播才是其优势所在。反观资讯、视频、出行等场景,只能起到导流作用,对电商业务的提升帮助有限。其中,主打移动社交电商平台的萌店是典型代表。

从字面来看,萌店与阿里、京东一样,干的都是电商这门生意,不同之处在于前者以微信、微博等移动社交平台为大本营,充分发挥社交分享这一独特优势,提升成交率和复购率。尽管短期内难以与阿里、京东匹敌,但至少可以躲避其优势火力实现快速崛起,过得相当滋润。

阿里、京东与萌店激战品质消费

回到品质消费,前文提到萌店与阿里、京东既有共识,也有差异。共识在于品质消费不仅是商品品质的升级,更是电商服务本身的升级。这不难理解,用户钱包鼓起来后品味随之提升,他们对假冒伪劣商品的容忍度越来越低,更青睐于品质过硬的创意商品,而且对整体消费体验要求愈发严格,物流、售后服务升级大势所趋。

因此,电商平台需要从源头提高产品和服务品质,以满足消费者更高要求的需求。消费者也是时候摒弃过去“上网买东西图便宜”的错误理念,电商平台低价引流的套路已经过时,无法适应电商下半场残酷的竞争形势。

差异在于尽管阿里、京东都在朝优化消费体验的方向大步迈进,但价格战仍是其抢占市场屡试不爽的重要手段,时不时祭出价格战来狠狠刷一回存在感,对特定用户群的深耕不够。反观萌店则不盲目追求低价促销,而是固守目标消费群,想方设法吸引优质用户。

在我看来,阿里、京东与萌店对品质消费理解的差异,本质上是“屁股决定脑袋”。阿里、京东之所以热衷于价格战,是因为他们深知电商行业打价格战无人能出其右,固有优势不用白不用。而萌店淡化价格战,的确有避免竞争占下风的考量,但更重要的是围绕自身一亩三分地进行价值深耕。

需要指出的是,从行业变迁来看,价格战确实不应成为零售业的主旋律,而是轻描淡写的一笔。无论是萌店还是其他电商玩家,与阿里、京东在价格战中硬碰硬是不明智之举,注定没有出路,而应立足自身用户群,以提升零售效率为出发点,优化供应链,为用户提供打动人心、价格公道的商品,并提升整体服务水平。

这就是我眼中的品质消费,也是包括萌店在内的电商玩家突围的唯一出路。要知道,价格战再热闹也终会逝去,只有在日常消费中提供实实在在的优质商品和服务,才能形成用户感知,并提升忠诚度。

品质消费的本质是效率革命

尽管小米在手机领域饱受争议,但其在零售业别具一格的打法确实有可取之处,值得赞赏和借鉴。与“电商教父”马云一样,小米掌门人雷军也极力推崇“新零售”,认为新零售的本质是效率革命。

在他看来,传统零售业存在根深蒂固的效率低下问题,运用互联网思维这一强大武器改造零售业,可以使物美价廉成为可能,原来好商品也可以很便宜,而不是像过去好商品价格贵、便宜商品质量差。这也就解释了小米打造高性价比产品仍可以维持微利,并打造小米生态链丰富商品品类。

我的理解是,电商效率之所以高于靠广告、促销和渠道来催肥的线下模式,一个重要的原因是其可以降低渠道和营销成本,不仅改善商家供给,不再因成本限制而商品以次充好,又能广泛覆盖需求,让更多人用上更好的商品。这既符合消费升级的风口,更是真正意义上的“供给侧改革”。

通过亲自体验萌店品质生活馆,我发现其与雷军“效率革命”的经营理念不谋而合,理由有二:

一、萌店生活馆主要与众多“小而美”的品牌合作,消除品牌溢价和渠道溢价,尽可能减少中间链条,实现商品与消费者之间的最短链接,让消费者拥有更多选择权。

二、萌店生活馆通过对接中小品牌,承接中国制造的品质提升红利,而且提倡商家在销售好用不贵的商品的同时,尤为注重创意,以高性价比、高品质来满足消费者不断提升的需求。

阿里研究院发布的《阿里品质消费指数报告》显示,泛90后成为品质消费新力量,这恰恰是萌店的目标用户群。萌店官方透露,90后、95后作为新兴消费群体已逐渐成为平台的消费主力,且主要集中在二、三线城市的中高家庭收入人群。

同时,比起低价无质量保证的商品,萌店平台70%以上的消费者更关注商品品牌、口碑和商品价格。由此可见,日渐成为消费主力的泛90后已开始注重“生活美学”,对商品的要求不仅仅是高品质、有创意,同时定位更趋于平价,品质生活馆应运而生。

事实上,经过前期拼团模式、产品裂变营销的洗礼,萌店在品质消费需求的理解、精细化的选品运营、供应链资源的把控等方面已积攒丰富的经验,操盘品质生活馆自然不在话下。

写在最后

相比既得利益者阿里、京东将价格战作为竞争手段,我更欣赏萌店稳扎稳打探索品质消费。前者更多是以压榨商家利润为代价,后者则是想方设法提升商家的运作效率,孰优孰劣一目了然。

消费升级时代,零售业应摒弃价格战,不以提升效率的品质消费都是耍流氓。