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2018-08-17

作者:龚进辉

近年来,农村成为电商玩家厮杀的重要阵地,阿里、京东、苏宁上演“三国杀”,分别通过村淘、京东服务帮、苏宁易购直营店等形式,带动农村电商的快速发展。随着2017年中央一号文件首次将农村电商单独陈列,意味着农村电商越来越受到国家重视。

不过,蓬勃发展的农村电商看起来很美,做起来却不容易,面临基础设施薄弱、消费观念难转变、专业人才缺乏、金融支持滞后等重重挑战。与其探讨哪种模式有利于农村电商迎难而上,不如思考如何以服务者的姿态深入了解农业、农村、农民,从而更好地解决工业品下行、农产品上行等“三农”问题。

明眼人都看得出,与在一二线城市快速渗透不同,电商在农村市场注定快不起来,需要耐心培育和引导,建立一套自上而下、完整的服务体系,并给这支服务农村的队伍持续充电,以及让广大农民掌握新零售时代必要的经营技巧显得尤为重要,这才是发展农村电商的重中之重。

农村电商三国杀:阿里联姻汇通达

当前,农村电商处于起步阶段,别看各路电商巨头大阵仗布局,市场远未到划分地盘的地步,各自都有很长的路要走。一方面,月活跃用户和GMV(交易额)上不去;另一方面,摸石头过河过程中难免踩到各种坑。简单盘点下目前行业三种典型的打法:

阿里旗下村淘采用县级服务中心+村级推广的方式,侧重平台的搭建和运营,无论是商品还是物流几乎都是仰赖第三方提供。县级服务中心和京东帮服务店是承载京东农村电商战略的两大法宝,前者相当于把京东自营体系搬到农村,后者以加盟模式承接家电下乡最后一公里。

苏宁在农村市场推行“销售、纳税、就业、服务、造富”的“五当战略”,通过打通苏宁易购直营店、中华地方特色馆等线上线下渠道,带动农民消费升级和农产品上行。不得不说,三巨头的打法并不成熟,一个问题始终困扰着它们,即农民尝鲜过后,还是更喜欢去能看得见摸得着的超市购买生活用品。换言之,电商刷墙和卖力吆喝并没有改变农民的消费习惯,调整势在必行。

阿里方面,村淘换帅、村淘与淘宝和天猫全面打通商品库、村淘服务站升级为天猫优品服务站;京东方面,京东便利店取代县级服务中心,成为拓展农村市场的排头兵,京东掌门人刘强东喊出5年百万便利店计划,其中一半在农村;苏宁方面,通过大力发展面向县镇市场的零售云,计划3年布局1.2万家门店,来弥补苏宁易购直营店在农村渗透率的不足(2018年仅新开500家)。

不难发现,京东、苏宁不约而同选择便利店作为农村电商的突破口,原因在于夫妻老婆店是农村熟人社会最大的流量入口,也是农村流通体系的水龙头。阿里也不甘示弱,今年4月豪掷45亿战略入股农村生态电商独角兽汇通达,除了认可汇通达组建的专业服务团队,还看中其横跨全国19个省、1.6万多个乡镇、9.2万家会员店的新型农村流通网络。

在经历多轮战略反复后,阿里、京东、苏宁终于找到了攻破农村的可行方向,相比京东、苏宁自主操盘,阿里大手笔投资汇通达有如神助,不仅省去了摸(cai)索(keng)成本和资源积累,双方合作还能为农村商业基础建设赋能,最终使阿里在农村电商争夺战中占上风。今年4月,阿里在确认战略投资汇通达时,一把手张勇特意强调,在围绕农民家庭的资源和需求振兴乡村下,汇通达与阿里不谋而合。

区域店服务体系成汇通达杀手锏

或许你会说,汇通达比三巨头更早意识到从夫妻老婆店切入农村电商只是偶然。其实不然,其从2012年成立第一天起,便以会员店的形式快速整合乡镇零售网点,并提供“5+”赋能(工具+、商品+、金融+、社群+、活动+),在互联网技术的武装下,用规模经济加码农村零售江湖,深谙农村市场、战斗力强的团队是幕后功臣。

汇通达总裁徐秀贤曾坦言,“要做好农村电商,不是光凭借技术先进,也不是单比拼谁烧钱多。关键是要有一个懂农村、懂农民、懂电商、懂生意的‘四懂’团队。”比如,三巨头早期简单粗暴地将城市电商复制到农村市场,更多是为工业品下行提供通道,并未真正实现工业品下行、农产品上行的双向流通。

汇通达则有一套自己的商业逻辑:农村电商绝不仅是把商品卖给农民这么简单,应该思考如何利用互联网技术,为农村经济的可持续发展带来切实可行的解决方案,因地制宜赋能农村经济实体,激活农村经济。当然,精明能干的团队只是前提,想要使农村电商蓬勃发展,汇通达还需通过做大做强会员店来证明自己,其杀手锏是区域店服务体系。

据悉,汇通达每新进入一个农村地区,会先在当地快速组建区域服务公司,通过本地化模式优化当地供应链与运营服务体系。在控制货源的同时,本地化运作方式有助于与当地夫妻老婆店打成一片,将其轻松转化为会员店,从而一层层地深挖农民真正的需求与资源。

久而久之,汇通达便建立了一张从地头,到会员店、县市级平台,再到全国网络的供应链、信息、物流网络,从产品种植便开始全面对接,确保农产品资源与城镇消费需求对路。换言之,汇通达区域店服务体系的最大优势是完善农村商业基础设施,从总部到区域平台、代理人、会员店,其能保证会员店所在乡镇,每家农户的需求都得到响应、服务。

在我看来,汇通达区域店服务体系铺陈开一张深入乡田间地头的“人网”,与其结成利益共同体的区域服务平台,角色日渐后台化、服务化。通过向会员店输出“5+”赋能,有效提升其商品、营销、管理、资金、服务等方面的能力,用互联网赋能解决转型升级的痛点,从“靠天吃饭”的困境中解脱出来,通过挖掘存量资源、扩大经营范围,从而实现创收增收。而会员店与汇通达是互相成就,做大会员店的生意就是汇通达最大的生意。

玩转农村电商离不开培训武装大脑

事实上,区域店服务体系已成为左右汇通达“农村包围城市”模式成败的关键因素,必须想方设法让这张“人网”更加坚固、可靠,再怎么重视也不为过。覆盖全体系的培训活动被寄予厚望,既培养全体系的“四懂”团队,也帮会员店老板换脑子、教技能。

一方面,全体系团队懂农村、懂农民远远不够,必须让农民享受到实实在在的好处,即推高销量和收益,思维转变势在必行,让自己成为电商运营专家,才能更好地指导农民发展农村电商,从而获得信任和认可。

为此,汇通达不仅组织了线上线下的培训,定期组织专家开展讲座培训,还提供海量网络课程、书籍供体系内成员下载学习,内容涵盖商品管理、促销活动、粉丝经营等方方面面,应有尽有,助力全体系团队快速成长。

另一方面,师父教得再好徒弟也需努力,会员店老板文化水平普遍偏低,且只熟悉农业生产,缺乏相关的网络技能和知识,尤其是对当下时髦的社群营销感到陌生,只有不断“充电”才能让日常经营步入正轨。

为了帮助他们活学活用,汇通达围绕会员店的痛点,从门店营销、门店运营、门店销售、门店粉丝、门店活动管理5大场景,设计老板的学习课程体系。同时,其还顺应在线教育的潮流,开设《超级老板学堂》在线学习平台和30期《老板充电站》系列语音微课学习产品,围绕农村新零售、门店营销、微信营销等热门主题,既干货又实用,全方位升级老板思维。

可以预见的是,覆盖全体系的培训活动,有助于汇通达打造一个贴近市场、了解农民、擅长实战的区域店服务体系,从而更好地扎根农村,释放农村生产力,未来将立于不败之地。

结语

与京东、苏宁用城市电商模式对农村的反哺和扶持容易遭遇水土不服不同,汇通达依托区域店服务体系和用培训武装大脑,在农村市场不断攻城略地,今年上半年销售达150多亿元,比去年提前39天实现销售破百亿,主要得益于四大优势:

一、将当地有资源、资金优势的经销商盘活;二、遵循熟人经济,将农村“水龙头”夫妻老婆店纳入会员体系;三、把人、财、税收、就业“本地化”,重新提振地方经济;四、激活农村经济细胞单元,为当地经济造血,在农村孕育一个新的生态系统。

作者:龚进辉

昨晚,京东发布了一份漂亮的二季度财报。财报显示,京东净收入达到1223亿元,同比增长31.2%,创下单季净收入新高,用于技术研发的投入为27.81亿元,同比猛增79.8%,这也是京东连续3个季度技术研发投入增速超过70%,重视程度可见一斑。

幸运的是,京东在技术研发上高举高打,并未影响自身稳定的盈利态势,在非美国通用会计准则下录得净利润4.781亿元,连续9个季度实现盈利。退一步讲,即便重回亏损状态,也无法动摇京东向技术京东转型的决心。

京东稳定的利润水平,确保技术研发投入不束手束脚,而技术对无界零售产业链各个环节的加持,又能促使京东净收入保持高速增长,减去研发开支仍处于盈利状态,有足够本钱继续支撑技术研发,技术研发反哺业务发展,最终形成正向循环。不得不说,All in技术的京东已找到无界零售的突破口。

京东未来12全面发力技术化

自建物流是京东20年发展史上的一个重要决定,不仅为其树立差异化竞争优势,出色的用户体验超过任何竞争对手,也使其成为员工规模最大的互联网公司之一。截至今年6月底,京东拥有超过17万员工,其中一半以上是配送员和客服。随着京东的快速发展,员工规模将进一步扩大,管理成本和难度也将随之增加。

京东掌门人刘强东曾表示,京东未来员工数会超过100万,自己有信心和能力管理好100万人。不过,无论是从京东未来还是时代潮流来看,百万员工那一幕都不可能实现,因为京东已着手改变。

一方面,对于未来12年成为纯粹技术公司的京东而言,技术掀起效率革命是必然趋势,最少的人办最多的事才能体现高科技,而不是一味靠人海战术。另一方面,AI时代来临,那些枯燥重复、技术含量低的职业最有可能被机器人所取代,用刘强东的话来说,未来机器人将可能替代今天百分之七八十以上的蓝领工作。

对于拥有庞大配送队伍的京东而言,拥抱AI势在必行。当然,这并非简单的压缩成本考量,相反大步向前的京东仍在不断招人,只不过员工规模增长过去有所放缓,而是着眼未来,仓储、分拣、干线运输、末端配送等全流程均能实现智能化操作,有助于提升整体运营效率。

事实上,去年2月,刘强东在京东开年大会上就勾勒出一幅未来图景。他表示,第二个12年,京东要用技术把过去12年的商业模式每个环节进行改造,力争成为全球领先的智能商业体。京东研发费用主要投入在AI、大数据、云计算等核心技术上,应用于智慧物流、智慧供应链、AI售后服务等领域,既服务自身零售体系,也可以对外技术输出。

除了对显而易见的仓配体系进行改造,技术还可以用于定价、补货、售后、个性化推荐等诸多环节。比如,基于大数据,京东在全站应用“千人千面”,实现了精准化、个性化的全面推送。再比如,Y事业部打造的智慧供应链组件不仅可以洞察市场、智慧选品、优化定价,还能提高智能消费预测、智能补货全面自动化。

刘强东喜欢技术投资这项长期业务

一路走来,你会发现京东对零售业未来和自身发展节奏始终保持独到的思考。前者体现为从“十节甘蔗”到“第四次零售革命”的蜕变,后者则是京东在不同时期总能找到对应的增长点。

今年6月,刘强东透露京东拥有3条增长曲线:过去10年是第一条曲线,以3C、家电为主;现在进入第二条曲线,主要是新品类的成长,比如大客户生鲜等新兴业务和对外赋能;两三年之后,京东将进入第三条曲线,主要是以技术拉动和供应链服务作为核心增长点。

的确,在过去很长一段时间,3C、家电都是京东核心品类,随着品类的不断丰富和对外赋能的提速,京东用户规模和结构日趋完善,净服务收入也迎来快速增长,今年二季度达到惊人的118亿元,同比增长51.0%,这些都在刘强东的运筹帷幄之中。因此,我认为他对京东第三条曲线的预言很有可能应验,基于智能供应链、数据服务和门店科技等驱动的零售基础设施建设,将成为京东业绩新的亮点。

不过,技术拉动成为增长点相对容易,想要迎来全面爆发,则需要更多耐心和时间。刘强东将其定义为“长期业务”,他认为京东目前做的物流供应链和技术投资都是要20年才能看到效果。考虑到11年前京东自建物流干别人不愿干的脏活累活,且无惧各种不解、质疑,坚持独辟蹊径,如今在技术投资这一关乎未来成败的重大决定上,京东同样拥有远超常人的决心和毅力。

刘强东已亮明自己的态度:喜欢长期业务。可以预见的是,眼下京东大手笔发力技术研发只是起点,未来将继续坚定投入,投资高科技就是投资未来,有助于获取更大的成长空间,不会因一时的股价波动而轻易动摇。

不可否认,京东技术研发投入纵向对比表现抢眼,但横向对比则暴露出差距,这也就解释了为何在技术研发上高举高打。众所周知,国内外主流科技巨头不吝啬投资前沿技术,数据显示,2017BAT技术研发投入分别为129亿元、160亿元、174亿元,亚马逊、微软则均超过200亿元。

相比之下,京东67亿元技术研发投入并不高,但如果考虑上述巨头利润率向来不菲、京东利润率保持低位,其在总营收占比提升到2.4%已实属不易。好在京东把技术提升到前所未有的高度后奋起直追,技术研发投入保持高速增长,2017年同比增长49.4%,高于腾讯的47.37%、亚马逊的40.63%,更远超百度的27.36%、阿里的23.73%、微软的8.75%

3个季度以来,京东持续加码技术研发,增幅均保持在70%以上的高位。如果按照年增长49.4%来计算,不出4年京东技术研发投入将超过百度,跻身一线技术大厂行列。

京东发力技术化路径逐渐清晰

今年京东618走到第15个年头,启动发布会只字未提“优惠”“促销”等字眼,而是全程聚焦技术,俨然京东技术实力大阅兵。此举释放出明确信号:京东致力于成为一个零售科技公司,核心是技术开放赋能。表面上看,京东二季度净收入再创新高,与风风火火的618大促不无关系,但深究内在,体量巨大的京东依然保持高速增长,离不开技术的助攻。

过去10多年来,亚马逊基本保持每年20%以上的增长率,秘诀之一便是不断把赚来的钱投入到技术研发中去,不介意徘徊在亏损和盈利的边缘。京东试图以技术为驱动拓展业务边界,与亚马逊颇为神似,但其野心更大,想要成为零售基础设施服务商,无疑需要更大的投入和时间来积累、验证。

在提出All in技术”和“零售即服务”两大战略的1年多以来,京东落地路径逐渐清晰,可以总结为定战略、搭班子、拼执行。

定战略方面,今年7月,刘强东提出京东技术“ABC+XYZ”的战略构想。AAIBBig DataCCloud ComputingXX事业部,YY事业部,ZZ计划,主要寻找人机技术工作之间的平衡。简单来说,在大数据的基础上,AI不断进化,通过云的方式,在行业和消费端全面应用,不断迭代升级。

搭班子方面,随着AI浪潮席卷整个中国互联网,人才争夺战愈演愈烈,BAT在硅谷、西雅图等人才重镇大规模招兵买马,京东也不甘示弱。去年9月底开启疯狂挖人模式,短短4个月便招揽申元庆、周伯文、薄列峰、彭健、裴健,随后又吸纳郑宇、周志华两大干将,人才队伍建设推进之快可见一斑。

拼执行方面,技术赋能强调赋能者能力和被赋能者需求的匹配程度,技术普适性是基础。因此,京东技术架构布局从应用创新向立足基础科学、研究颠覆性技术转变,注重核心技术能力的对外开放。今年4月,京东发布AI开放平台Neuhub,尽管上线时机晚于BAT、微软、谷歌等国内外巨头,但并非优势全无,线上线下丰富的消费场景、最完整价值链最长的零售数据是其优势所在。

比如,基于用户、门店与库存“三通2.0”模式,京东与沃尔玛实现线上线下深入融合,今年“8.8购物节”当天,京东到家平台上沃尔玛销售额同比猛增500%。再比如,京东金融风控体系利用深度学习、图计算、生物探针等AI技术,可以帮助银行信贷审核效率提高10倍以上,客单成本降低70%以上。

结语

“零售即服务”的战略指导下,京东对于技术研发的投入被用于各个可能成为零售基础设施的模块中,为业务的可持续发展提供新引擎。今年二季度京东净收入再创新高,说明技术驱动下的业务焕发新面貌已被用户感知,并取得阶段性成果。

京东无惧影响利润和股东波动,持续加码技术研发,目的是保证自身技术体系的先进性、创造力,带动整个行业的成长。可以预见的是,京东未来可以跑得更快、更远,技术开放赋能行业也将带来更宝贵的社会价值。

2018-08-08

作者:龚进辉

众所周知,今年电商行业最火的模式是社交电商,风光上市的拼多多成为搅动行业格局的新变量,并带动阿里、苏宁、京东争相加码,好不热闹。

今年3月,阿里上线了淘宝特价版,近日支付宝又悄然上线拼团功能,狙击拼多多意图明显;苏宁在乐拼购上线2年之际,将其升级为“苏宁拼购”,并打造88包邮、8.8拼购日和无所不能拼等超值活动;京东也将拼购放在重要位置,在一些地方展开招商。

电商巨头齐发力,对于行业良性发展、正本清源是个重大利好,不仅可以促进市场繁荣、提升消费体验,还能有效解决社交电商因野蛮生长而滋生的种种问题,树立新的行业标准——即品质+服务才是优质拼购应有的样子,而不是一味追求低价。

87日,苏宁易购总裁侯恩龙更新微头条,称要发起拼购的正名之战,要为行业立规矩,让818燃起的火烧掉那些虚假和低劣。侯恩龙此举,再次让外界对品质拼购充满期待。

社交电商山寨、假货泛滥惹众怒

眼下正值818发烧购物节期间,这场由苏宁主导的购物狂欢,不仅是全产业、全业态、科技赋能的大练兵,更是新业务试水和提拔潜力股的大好时机,前者指二手房业务,后者则指正当红的乐拼购。

乐拼购是苏宁内部创业的产物,成立于20167月,继1年前获得来自集团的首轮融资,727日又升级为苏宁拼购且独立发展,意味着上升到战略层面,而宣布时机耐人寻味,选择在拼多多上市的次日,叫板意味浓厚。

不可否认,拼多多不到3年市值便飙升到240亿美元,的确有不少可取之处,比如其基本面堪称豪华:3.44亿活跃买家、170万商家、2621亿元交易额、763元平均消费额。极光大数据也佐证了这个超级独角兽惊人的爆发力,6月渗透率达26.2%,超过京东的23.5%,接近手机淘宝的一半。

不过,无论外界冠以的“社交电商”标签还是其自身坚称的新电商,拼多多本质上做的仍是零售生意,其2621亿元交易额与36万亿社会消费品零售总额相比显得微不足道,上市只是新的起点在通往成熟型电商的路上,除了要扩大交易额,拼多多需要解决获客成本上涨、商品管理、与商家的关系、服务升级等一系列平台治理难题。

其中,拼多多在商品管理上的不足饱受诟病,山寨、假货泛滥引发消费者的不满和质疑,终于在上市后一周内全面爆发,背后是其盲目追求低价留下的后遗症。还没等拼多多揪出“黑公关”,便接连遭遇被主管部门约谈、美国6家律所拟集体诉讼等烦恼。

面对舆论一边倒的抨击,拼多多掌门人黄峥的回应显得苍白无力,不仅没有回应一切,反而越描越黑,尤其是“山寨不是假货”这一不负责任的表态引起巨大争议。同时,在消费者愈发重视服务的今天,拼多多表现却不尽如人意,发货不及时、配送速度慢、售后态度懈怠,严重打消消费者的积极性。

“拼固然可以便宜,但没有品质的拼,这个同行还能走多远,没有服务之分的拼还能走多远,没有一个非常让消费者信赖的拼机制,这个拼还能走多久。”侯恩龙表示,只有正品低价+服务体验才是优质拼团,而非充斥着山寨、假货。明眼人都看得出,他直击社交电商本质之余,还暗讽拼多多低价模式难以持续。

事实上,今年以来,苏宁等巨头持续加码社交电商,不仅是看中其巨大前景,基于社交关系链的电商大有可为,更着眼于重建市场秩序,良币驱逐劣币,因为行业领头羊拼多多做的远远不够,既与市场地位不符,也社会期待存在较大落差。因此,升级后的苏宁拼购隔空叫板拼多多,并非逞一时口舌之快,而是清醒地认识到自身潜力巨大,而且能为行业发展带来积极变化。

正品低价+服务体验才是优质拼团

在上线2年之际,苏宁拼购画风从低调潜行到高调亮剑,自信溢于言表,其底气不仅源于对模式和打法的摸索小有所成,更在于集团重视和资源导入的加持。在我看来,苏宁拼购主要有两大优势:

正品。当前社交电商的突出问题在于喊了N年的消费升级变成消费降级大行其道,拼便宜没品质划上等号。由于便宜没好货的消费理念深入人心,乡镇消费者对廉价商品预期本就不高,容忍度相对较高,拼多多正是抓住乡镇消费者这一心理,为他们提供质量稍次但不影响正常使用的便宜货。

事实上,拼多多走低价之路是无奈之举。除了获客方式不同,其与早期的淘宝高度相似,包括平台属性(C2C模式)、用户分布(三四线居多)、商业模式(广告和佣金)甚至打假。面对淘宝强大的市场影响力,拼多多只能靠简单粗暴的低价杀出重围,要求入驻商家卖得比淘宝便宜。

尽管拼多多反复强调通过提升供应链效率来实现低价,但实际并非如此,由于其只在营销环节赋能,没有深度介入物流和供应链,商家整体成本并未明显下降,在此情况下,低价对商家是个不小的挑战,只能剑走偏锋,降价往往伴随着降质,难以持续获得消费者认可。

相比之下,B2C模式更有助于保障商品品质,这也就解释了当流量向B2C平台天猫倾斜后,阿里逐渐走上品质之路,而自营B2C的苏宁易购可以做到从采购到入库到运输到配送全链路严控品质,尤其是采购环节用一整套准入机制严格把控商品质量,从源头杜绝山寨、假货。苏宁拼购延续这一优势,将降价不降质进行到底,这才是真正意义上的供应链升级。

服务。服务不仅是种态度,更是能力的象征。拼多多还是太年轻,服务体系的建设跟不上业绩快速增长,成为消费者普遍痛点,不利于积累正向口碑。长远来看,拼多多将面临严峻挑战,假冒伪劣泛滥导致退换货率居高不下,售后不健全使消费者投诉、维权之路异常艰难,平台好感度上不去,从而影响复购率和客单价,最终形成恶性循环。

苏宁则不存在上述烦恼。自成立以来,以“服务是苏宁唯一的产品”的理念前行,从连锁卖场到线上线下双线发展,再到如今线上线下融合的的智慧零售,服务一直是苏宁发展壮大的核心。

以家电为例,苏宁为家电消费市场制定了新的服务标准——30365+46项服务+双线七天无理由退换货。在苏宁购买的家电产品,消费者还将享受到送装一体等服务。818刚打响,就诞生了苏宁28年来售出的第15亿台家电,苏宁零售集团副总裁范志军亲自上门送装,送装一体服务获得用户点赞。

苏宁拼购集团作战VS拼多多单兵作战

苏宁拼购在守住品质底线、树立服务典范的同时,还有一大杀手锏来缩小与拼多多的差距,即智慧零售体系。一个是集团作战,一个是单兵作战,高下立判。我总结,集团作战主要有两大好处:

一、全方位赋能商家。成熟型电商既要满足C端消费者对美好生活的向往,也要顾及B端商家的发展利益,苏宁拼购主要从两方面赋能商家:一方面不收服务费,拼多多对商家主要执行“宽进严出”管理策略,被外界质疑商家罚款当成主要收入来源,反观苏宁拼购在行业首开先例实现零服务费,只收取低于1000元保证金和千分之六的手续费,这在整个电商行业绝无仅有。

另一方面通过采购、销售、服务的零售运营全链路数字化改造,来降低商家整体成本、科学指导经营。其实,智慧零售的本质是技术与零售的联姻,一大特征是智能化,苏宁智慧零售业态、智慧供应链、智慧物流都是赋能商家的重要手段,通过压缩不必要的中间环节、提升库存周转效率,可以有效降低商家库存成本、运营成本和损耗成本,为品质低价奠定基础。

二、多场景打通。侯恩龙直言,纯电商时代已结束,下一个十年将进入场景互联时代,智慧零售的新场景将遍地开花。其中,线上渠道场景化比价格战更重要。与拼多多过于依赖微信流量不同,苏宁八大产业为苏宁拼购的社交裂变提供更多可能。

零售、物流、文创、体育等多业务版块多场景的打通,可以更精准地为消费者提供更优质服务。比如,苏宁拼购在传统玩法基础上,提出“无所不能拼”的构想,消费者可以拼知识、拼旅游、拼汽车、拼房子甚至拼卫星,未来不排除常态化运营。

在我看来,依托苏宁集团产业布局,苏宁拼购升维打法胜算更大,不仅在于可以从根本上真正实现“平价好物”,赢得消费者信任,而且能让商家享受技术红利带来的质变,把更多心思放在服务好消费者上而不是商品以次充好,从而开创健康、可持续的商业模式。

结语

社交电商大战刚刚开打,拼多多一时的领先并不意味着可以躺赢,反而被外界认为是以动摇行业根基为代价来成就自己。充斥山寨和假货、服务不到位的社交电商注定走不远已成为行业共识,而近期动作频频的苏宁拼购为行业发展注入正能量、找到新出路。

写了这么多,其实我只想说:今天是8.8拼购日,正品拼购上苏宁,赶紧去抢!

2018-08-03

作者:龚进辉

今年以来,讲“知识付费”的人少了,提“知识服务”的人多了,前者是一种行为,不能代表整个现象,后者可以真实反映出内容、行业、商业模式的变化。于是,7岁的知乎今年准备在知识服务市场大干一场,标志性动作便是6月把知识市场升级为知乎大学。

2个月以来,知乎大学动作频频,先是7月中旬独立策划出版纸质书《大学四年:我多想在入校前就知道的事》,后是近期与精品中文慕课平台学堂在线达成战略合作,首个落地举措——“清华邓俊辉教授算法训练营(第二期)”已登录知乎大学。除了知乎,在行一点、得到、喜马拉雅、悟空问答等玩家也在争相发力,好不热闹。

当然,略显稚嫩的知识服务难免遇到各种挑战,包括产品体验差、缺乏内容评价体系和筛选体系、复购意愿不高、版权保护不到位等,转型、退出的玩家不在少数。但从长远来看,知识服务未来可期,因为优质内容和服务永远有市场,最终赢家属于长期价值深耕者。

用户、内容变化促进知识服务改变

2016年被定义为知识服务元年,行业发展迎来了一个小高潮,诞生大大小小无数的玩家。其中,知乎、分答(在行一点前身)、得到2年来不断完善产品和运营体系,共同推动知识服务市场走向繁荣,产业规模和用户规模保持快速增长。

艾瑞《2018年中国在线知识付费市场研究报告》显示,2017年中国知识服务产业规模约为49.1亿元,同比增长将近3倍,2020年预计将达到235亿元。《新媒体蓝皮书:中国新媒体发展报告(2018)》也显示,中国知识服务用户规模持续扩大,2017年底达1.88亿人,较2016年底翻了一番。

尽管知识服务发展势头喜人,仍处于早期阶段,市场规模并不大。知乎副总裁、知乎大学事业部负责人张荣乐曾指出,知识服务是传统出版行业和教育行业的升级,前者体量达到800多亿,后者仅在线教育规模就超过千亿,线下市场更难以估计,知识服务存在较大上升空间。

在我看来,知识服务是一场长跑,需要沉淀,前期用心培育市场,以服务者的心态连接知识生产者和消费者,积攒用户口碑,才能走得更长远、迎来行业爆发,而不是急于收割

目前,知识服务市场主要分为三大流派:一是内容系,把内容出版模式线上化,特点是平台深度参与策划、包装、销售全流程,典型代表是得到;二是技术系,通过技术+服务提供知识服务的一站式解决方案,特点是不参与运营,典型代表是小鹅通;三是流量系,主要进行内容分发,特点是平台重运营、推广,对具体内容介入较少,典型代表是喜马拉雅。

事实上,无论哪种流派玩家都应注意到市场正悄然改变:一是用户在变化。早期IP付费和品牌付费,要么是粉丝经济要么是贩卖焦虑,前者用户为个人买单,为崇拜和情怀买单,后者披上知识的外衣,抓住用户焦虑的心理狠赚一笔。经过市场教育和洗礼,才开始上升到真正为知识和成长买单。

二是内容在变化。早期很多平台主打通识教育,力推经济学、美学等内容,主要是让用户更好地认识这个世界,开阔视野、增长见识。如今,通识教育依然很火,但已不是一枝独秀,实用性内容开始走俏,落地到垂直可细分的行业和课程异常火爆。

用户从盲学阶段到追求知识,实用性内容异军突起,也引发了平台的思考和变化。以知乎为例,升级为知乎大学后格局更高也更实用,定位于“年轻人的知识服务平台”。因此,其不断丰富产品线和内容类别,拥有知乎书店、知乎Live、知乎·读书会、私家课,形成了“课++训练营”产品矩阵,内容涵盖“通识知识”、“专业知识”、“兴趣爱好”,为用户提供系统化知识服务,满足其学习、成长的诉求。不得不说,知乎大学在知识服务方面的思考更契合主要学习人群的需求。

基于社区的用户基础,洞察需求并与知识生产者合作打造精品课程,知乎兼顾了内容派与流量派的优势。比如,《马家辉年课:向百位大师借人生智慧》私家课还原大师们走过的人生,《理财实战课:用基金定投赚足钱》私家课教你理财技巧,《大学四年:我多想在入校前就知道的事》纸质书用47个问题“读懂”大学生活,“清华邓俊辉教授算法训练营(第二期)”让你紧跟AI时代步伐。

知乎大学云集了国博讲解员河森堡、作家马家辉、社会学家李银河、著名主持人方宏进等5000多位知识生产者,数量不多但能量惊人,目前知乎付费用户人次已达到600万,每天超过100万人次使用知乎大学,背后是为实用主义买单,而不是粉丝经济的功劳。

知乎加码 准备在知识服务市场大干一场

鉴于知识服务起步不久,现在谈你争我夺式的行业格局为时尚早,关注竞争对手意义不大,而应共同携手做大市场蛋糕,真正的对手只有自己。知乎作为知识服务的先行者,无论行业怎么变化,都坚定地走自己的路,祭出知乎大学全面出击这步棋下得妙,因为其基本面非常突出,各项指标堪称华丽。

一、海量用户数据,知乎注册用户已达1.8亿,可以作为构建知识图谱与深度服务的基础;

二、专业讲者阵容强大,除了优秀知乎回答者,知乎大学还与专家学者、各领域达人、PGC通力合作;

三、内容覆盖通识知识、专业知识、兴趣爱好三大类别,基本满足用户对知识服务的需求,总有一款适合你;

四、基于大数据,可以敏锐洞察用户需求,进而指导与知识生产者的合作打磨课程;

五、产品形态覆盖完整,课、书、训练营三大产品体系为不同知识内容适配不同形态提供了更好的支撑。

自此,知乎大学的“服务升级”逻辑形成了闭环。当然,知乎远未到固步自封的地步,为了适应升级后的改变,亦为了扩大领先优势,知乎大学主要做了三件事:

一是内部团队整合。过去知乎Live团队和电子书团队是分兵作战,运营团队按照业务形态寻找合适的优秀回答者,建议对方开一场Live或出书;如今,两个团队合并后,团队开始以服务对象所擅长的角度服务平台上的知识生产者。

二是搭建产品体系。知乎大学设置课、书、训练营三大产品都有明确用意,课包含Live小讲和私家课,从音频到视频,从小体量到大体量、从短时分享到长期体系化的初步覆盖,并将更有针对性、更强调互动与反馈;书包含知乎书店的电子书、有声书和知乎·读书会,以书为基础帮用户构建完整的知识逻辑;训练营则更加深度,旨在提供轻型培训服务。

三是精细化运营。精细化运营可以缓解内容的商业效益问题,让不同的内容匹配进入不同的产品形态。比如,与金融投资相关、时效性更强的内容流入Live,具有普世价值的内容进入书的体系。同时,知乎大学还在用户运营上下足功夫,2140岁的80后、90后是知识服务的消费主力,这些年轻人更愿意接受启发式、互动式的学习。

知乎大学觉察到互联网的普及对人类知识传授方式产生的影响,致力于帮助用户主动学习、进行启发式和互动式讨论,更精准地把知识服务传达给目标用户,从而进一步提升产品复购率。

知识服务道阻且长,需克服3大困难

知识服务这条路注定道阻且长,充满各种诱惑和挑战,只有耐得住寂寞、坚定内心信念的玩家才能笑到最后。

快是知识服务的敌人,因为其讲究慢工出细活、细水长流,比拼的是耐力,需要长期投入时间、精力,而快容易使动作变形,不利于生态培养。快,往往表现为在商业变现上急于求成,本质上是迫于生存压力的下意识反应。不少早期创业者抱怨流量红利消失,生意越来越不好做。

由于知识服务仍处于发展初期,口碑比变现更重要,盲目追求变现弊大于利,将直接影响用户体验,进而波及活跃度、复购率。在我看来,现阶段用户对知识服务认知尚不强烈,平台应在质量为先的基础上尽可能保持纯粹,这恰恰是知乎大学的优势。

知乎整体广告收入增速迅猛,为知乎大学找准定位、探索增长路径提供强有力的支撑,因此其短期内没有变现压力。除了避免过早变现而自乱阵脚,内容难以保质保量供给、盗版屡禁不止两大行业通病,也是各大玩家需要克服的困难。

前者IP是稀缺资源且时间、精力有限,持续生产干货难度较大,放宽入驻门槛又会导致内容质量参差不齐;后者无法打击平台之外(比如淘宝、闲鱼)的盗版,低价盗版课程盗版成本低且一本万利,盗版者只需翻录音频即可组织类似的“学习群”。不过,建立在知乎这座城池之上的知乎大学并不存在上述烦恼。

一方面,知乎作为知识平台,积攒了一大批优质、活跃的知识生产者,可以为知乎大学所用,而且还与KnowYourself、极客公园等专业机构展开深度合作,绘制系统化知识图谱;另一方面,知乎注册用户达到1.8亿的秘诀之一是增强基础设施建设,其中加大版权保护力度是重中之重,比如与微信打通跨平台维权,可以有效保护知识生产者的创作成果。

结语

高尔基曾说,书籍是人类进步的阶梯。或许,把“书籍”换成“知识服务”更符合当下语境,这对于知乎是个巨大机遇。知识服务的加码绝不是一次简单的业务尝试,关乎未来5年甚至10年后知乎是一家什么样的公司。在通往知识服务的康庄大道上,把握行业发展规律,保持耐力和克制至关重要。

作者:龚进辉

不少人都有这种感觉:一件事看别人做很容易,自己做却很难。我要说的是农村常见的夫妻老婆店,当面临世代交替的问题时,由于规模较小,它们没有大公司挑选和培养接班人那套繁琐且漫长的流程,通常是子承父业。别看他们从小耳濡目染,店面完全交到手中后,难免遇到各种意想不到的问题。

其实,独自操盘夫妻老婆店的生意并不简单,除了要端正态度,踏实肯干、能吃苦,摒弃眼高手低,还要掌握一定的经营技巧,这不是光看就能学会的,而是要经过系统化的专业培训。最近,阿里投资的农村电商独角兽汇通达发起“薪火计划”,顾名思义,就是要为数万夫妻老婆店培养合格的接班人,目前已成功举办4期,获得一致好评。

人才之于农村电商的重要性不言而喻,除了汇通达,阿里、京东、苏宁都在发力人才培育和引入,它们均侧重于培养当下经营所需要的各种专业人才,以及升级老板思维,像汇通达这样培养未来接班人倒是少见,本质上是提前储备人才。

“薪火计划”旨在培养“汇二代”

汇通达总裁徐秀贤曾坦言,“要做好农村电商,不是光凭借技术先进,也不是单比拼谁烧钱多。关键是要有一个懂农村、懂农民、懂电商、懂生意的‘四懂’团队”。这并非空话,强如阿里也曾踩过坑。

阿里CEO张勇曾间接回应了农村淘宝换帅的原因,当时认为农村电商应该用非常接地气、渠道能力很强的团队来操盘,后来发觉这不是执行力的问题,而是顶层构架的问题,农村要建立一个新型的服务型网络,调动社会资源到这张网络里。“人选错了,团队搭错了,必须下狠心进行调整。”

当然,光汇通达自身搭建“四懂”团队远远不够,其通过会员制方式整合的乡镇夫妻老婆店老板“四懂”才是关键。不可否认,通过汇通达赋能课程体系、《老板充电站》、《超级老板学堂》,这些老板大多步入发展正轨,当下生意做得有声有色,但也需未雨绸缪、着眼未来,正如马云所言“在阳光灿烂的日子修屋顶”,关爱老板下一代的成长显得尤为重要。

同时,返乡创业的年轻人越来越多,作为互联网原住民的他们思维活跃、有冲劲、上手快,正成为中国农村电商蓬勃发展的主力军。相比改变传统农民根深蒂固的思想难度极大,乐于接受新事物的年轻人更容易在培训中获得成长。因此,汇通达将一批批年轻热血、接受能力强的“汇二代”列入重点人才培养框架,不仅体现其超前人才布局,更是决胜未来的明智选择。

那么问题来了,“汇二代”们到底学了什么内容?学习效果如何?

这些来自五湖四海的年轻人齐聚南京,互相交流对小微公司运营、互联网化管理、农村新零售等方面的理解,并体验丰富多彩的沙盘课程、精彩的主题演讲和全套互联网工具的使用,54夜下来受益匪浅:“商海争锋”环节,学员们配合默契,以最有效的方式实现了资源分配;“疯狂送货”环节,学员们分工协作,完美把控了所有细节;“沙漠掘金”环节,学员们分析信息,准确找到决策方向。

“我仿佛又一次经历了人生洗礼,汇通达把大家都汇聚在一起,让我们对于零售环境的变化有了系统的认识,也让我们对于经营乡村商业有了信心。”来自福建漳州的陈星说出了所有人的心声。来自江西吉安的吴同则感性地说道,“在这五天的夏令营里,我的感情状态不断变化。从第一天内心拒绝到离开时的不舍,从陌生人到亲密的朋友,从团队间的摩擦到最后的默契合作,都是时间最好的见证。”

不难看出,“薪火计划”不仅让这些“汇二代”们收获了友谊,更掌握了诸多技能和实战经验,迈出了向成熟生意人转型的关键一步。

夫妻老婆店好汇通达才好

新零售时代,700万家夫妻老婆店已成为兵家必争之地,天猫小店、苏宁小店分别计划1年开1万家、1500家,京东野心勃勃,抛出“百万便利店计划”。巨头相继入场并没有阻挡汇通达前进的脚步。截至今年7月,其连接的会员店达到92000多家,比3个月前获得阿里45亿战略投资时增加近12000家,发展势头良好。

想要成为农村电商领域的赢家,一个重要的指标是让夫妻老婆店活得滋润。授人以鱼不如授人以渔,与其让老板赚笔快钱,不如让他们掌握持续赚钱的技巧,培训培育和提升经营效率显得尤为重要,但现状令人堪忧。

前者面临原有人才培训体系不足的尴尬。具体表现为:本地师资缺乏;培训只是授,缺乏实战性;活动式培训,缺乏系统性和持续性;缺乏对受训学员的跟踪孵化和人才成长的支撑体系;难以甄别培训机构和师资的优劣;缺乏可操作的培训效果评价体系。

后者往往是“靠天吃饭”,在互联网巨头、B2B创业者和传统零售商的夹击下艰难存活。夫妻老婆店作为零售业的最末端,其上游供应链众多,传统供货通路至少有六个层级,利润很大程度上被中间层刨走,加上老板辨别货物真假的能力缺失,导致商品售价和出厂价差别很大,最后到手的利润极低,还面临经销商分散、物流配送跟不上等痛点。

哪里有抱怨哪里就有商机,汇通达急老板之所急,通过建立系统化的会员店赋能组织和体系,打造成两大独特优势:

一、坚持本土化培养。除了走出去、引进来,坚持本土化培养是缓解农村电商人才短缺尴尬的可行之路,主要包括两种常见的手段:一是充分了解老板的需求,整合政府、电商平台、高校等资源,为农民提供更多有效的培训;二是创新发展教育培训方式,对接或搭建各种网络教育培训平台,实施远程教学培训的新方式。

汇通达玩转上述两种手段,目的是帮助老板换脑子、教技能、教做法、搞活动(实战),实现流通组织的转型升级。一方面,围绕会员店的痛点,从门店营销、门店运营、门店销售、门店粉丝、门店活动管理5大场景,设计老板的学习课程体系。数据显示,仅2018年上半年,汇通达就开展大型集训近40场,开发、沉淀共90多门全新农村电商课程,全面帮助老板提升经营管理能力。

另一方面,汇通达顺应在线教育的潮流,围绕会员店老板经营学习的需求,开设《超级老板学堂》在线学习平台,让老板做生意的同时随时随地学习工具视频、案例,并围绕农村新零售、门店营销、微信营销等主题,开发30期《老板充电站》系列语音微课学习产品,全方位赋能老板。

二、全方位赋能老板。汇通达为会员店提供5+赋能”,即“工具+(互联网管理工具和技术)、“商品+(整合供应链商品集采)、“金融+(资金服务)、“社群+(粉丝运营管理工具、培训等)、“活动+(活动定制策划、整合营销、营销资源等),助力其升级为具有“店商+电商”能力的本地化服务平台,成为产业路由器及水龙头。

夫妻老婆店摇身一变成为“新商业体”后,从“靠天吃饭”的困境中解脱出来,依靠自身资源变现投入到汇通达生态业务当中,实现创收增收。同时,“5帮富农”让其经营范围延伸到帮卖农产品、帮送快递、帮装光伏、帮找工作、帮租房地,创造更多营收来源。

结语

夫妻老婆店被视为零售界的“神经末梢”,是有“温度的”线下流量入口。徐秀贤反复强调其对于挺进农村市场的破题关键性,“夫妻老婆店是农村与城市之间的‘水龙头’、‘路由器’,也是乡镇实体经济的核心部分”。在我看来,会员店与汇通达是互相成就,做大会员店的生意就是汇通达最大的生意,其高明之处在于产业赋能、人才培养双管齐下。

前者帮老板做好零售生意的同时拓宽更多财路,后者不仅关心老板能力能否跟得上业务发展,还为老板子女接班积极铺路。会员店的繁荣使汇通达从中受益,这也就解释了其2018上半年销售达150多亿元,比去年提前39天实现销售“破百亿”,未来可期。

作者:龚进辉

上周上市的拼多多还来不及享受创业的高光时刻,便遭遇了自成立以来最为密集的舆论压力,从商品质量、与商家关系,到与阿里和京东的竞争,再到商业模式的可持续性,都在聚光灯下被一一拷问。其中,质疑、唱衰、非议层出不穷,超过了正常的舆论监督范畴,拼多多正在受到罕见的波次网络舆情攻击。

事实上,不管外界再怎么质疑、抨击,拼多多还是成功登陆纳斯达克;不管黑公关再怎么猖獗,都无法阻挡拼多多前进的脚步。之所以说这些,不是想强调势不可挡的拼多多可以无视商业规则,而是想突出拼多多商业模式成立,获得投资者和消费者真金白银的支持,而且从未回避山寨、假货等敏感问题,只不过短期内达不到社会预期,希望给予拼多多一点时间和机会去证明自己。

在我看来,3岁的拼多多上市且市值逼近300亿美元堪称商业奇迹,但只是新的起点,一切才刚刚开始,未来其不仅要通过完善平台治理体系来回应公众关切,向成熟型平台迈进;更要大力开垦新电商这片空地,成为“Costco+Disney”的结合体,为消费者创造多实惠、多乐趣的价值。

拼多多3年成电商第三极:成熟赛道也有空地

拼多多本轮IPO认购受到了国际各大主流基金的普遍认可,获得超过20倍的认购,成为今年以来最热门IPO,背后是拼多多“少SKU、高订单、短爆发”的模式先进和各项数据非常靓丽:3.44亿活跃买家、2621亿元交易额、763元平均消费额。

拼多多CEO黄峥坦言,自己对拼多多IPO认购如此火爆并不意外。一方面,资本市场与中国有一定距离,受情绪化观点的影响较少,更多站在宏观的趋势理性看待;另一方面,拼多多在短时间内做到不可忽略的体量,让投资者为之兴奋,一定程度上证明新电商模式已跑通,成熟赛道也有空地,未来将有更大的发展空间。

如今,新电商已成为行业香饽饽,外界对这片空地最关心三个问题:

一、新电商这片空地从何而来?

互联网公司的竞争很大程度上是流量的竞争,随着互联网人口红利的消失,电商成本逐年增长,京东获客成本从2014年的82元飙升至2016年的148元,而线下边际获客成本近年来维持持平的状态(不考虑房租),因此阿里、京东纷纷把目光瞄向线下,希望创造新的增量。

其实,线上流量并未被完全挖掘,以微信为代表的社交场景蕴藏巨大商机。不过,无论是阿里投资微博还是京东联姻腾讯,本质上都在抢移动入口,获得导流优势,对社交关系链的利用并不充分,这给拼多多与两大巨头差异化竞争创造良机。

正是借助对于社交关系链的洞察,拼多多走出了一条完全不同的路,即社交+电商,社交的背后是信任,拼团模式带来参与感和实惠,使商品信息形成裂变式传播,有利于提升订单转化率和复购率。在我看来,拼团模式看似简单,却打通了社交和电商两大场景的隔阂,开辟新的蓝海,使社交网络重构中国电商格局成为可能。

二、拼多多凭什么成为新电商头号玩家?

拼多多是当之无愧的新电商头号玩家,其实它不是第一个吃螃蟹的玩家,腾讯投资的口袋购物、微盟分别推出的微店、萌店均早于拼多多上线,但都无疾而终,京东2016年上线拼购业务,一直处于低调潜行的状态,直到今年才开始发力。由此可见,新电商模式比时机更重要,模式跑通后才能把新电商发扬光大,呈现爆发式增长。

拼多多之所以发现这片空地并迅速种出果实,固然有运气成分,但更多是商业模式的创新。众所周知,信息流、物流、资金流是电商三要素,从PC时代到移动时代,尽管物流、资金流进步神速,但变革程度不及信息流,用户获取信息的主要方式从搜索蜕变为基于社交或算法的信息流,Facebook、微信和今日头条是集大成者。

拼多多意识到基于社交的信息流对电商影响巨大,于是思考如何将社交与电商有机结合,终于摸索出拼团这一杀手锏,而社交网络已成为互联网基础设施,微信10亿月活用户为拼多多新电商模式提供裂变土壤。我认为,表面上看,拼团与主打人多实惠的团购相似;深究内在,其核心是在信息流当道大背景下,社交关系对电商的一次重构。

如果你是拼多多的铁杆用户,你会发现拼多多App搜索框并不显眼,也不设购物车,其本质上是把今日头条的信息流换成商品流。这就是拼多多与微店、萌店、京东的最大差异,也决定了各自命运天差地别。

三、阿里、京东能否如愿狙击拼多多?

拼多多的快速崛起已引起阿里、京东的高度警惕和强势狙击,前者推出淘宝特价版,年初马云曾亲自前往视察;后者被放到重要位置,今年3月将拼购日升级为拼购节。不过,面对两大巨头来势汹汹的攻势,黄峥并不担心,原因有二:

一是拼多多与阿里、京东是错位竞争,争夺同一批用户的不同场景。黄峥曾表示,阿里、京东更像是电商版的Google,是搜索引擎式的电商,是人找货;而拼多多想做一个电商版的Facebook,重点是货找人,本质上是两个物种。换言之,阿里、京东遵循流量逻辑,到处找入口、组建流量联盟,而拼多多采取人的逻辑,通过拼团了解人,通过人推荐物,后期会过渡到机器推荐物。

正如Facebook崛起没有影响Google成长,长期来看二者将并存,拼多多的快速发展,也不存在打掉阿里、京东多少订单,因为它们是两个完全不同的场景。

二是阿里、京东无法全身心投入。拼多多拼团模式走红后,引发阿里、京东、唯品会、蘑菇街等玩家的争相效仿,由于它们不可能完全放弃现有打法来全面拥抱新电商,因此效仿更多出于占坑或卡位考量,拼团不过是一个创造GMV增量的工具,此等心态怎能与All in新电商的拼多多抗衡?

事实胜于雄辩。今年第二季度阿里、京东开始加码拼购,不仅没有伤及拼多多分毫,后者反而越战越勇。数据显示,二季度拼多多平均月活用户达1.95亿,较一季度增长17%。可以预见的是,随着国内电商行业三足鼎立格局的成型,未来竞争走势不是阿里、京东想方设法围堵拼多多,而是拼多多在各项指标上逼近甚至赶超阿里、京东。

上市只是起点,山寨和假货成拼多多未来挑战

在开垦新电商这片空地的过程中,拼多多有收获也有坎坷,眼下正因假货、山寨等商品管理问题面临一场空前的舆论危机,甚至惊动监管部门。外界指责拼多多平台上假货和山寨泛滥,创维、郑渊洁等先后向其发难,加上被曝出临期奶粉事件,一时之间质疑声浪达到顶峰,其中不乏黑公关在幕后推动。

尽管黑公关故意带节奏使原本简单的真相变得复杂化,但我认为有两个基本事实需要厘清:

一、拼多多山寨问题比假货严重。山寨、假货是两个概念,前者表现为傍品牌,家电行业尤为明显,根源在于产能过剩;后者表现为克隆品牌,只不过价格低廉、品质低劣,迎合那些喜欢名牌但无力消费的受众。在拼多多平台上,山寨问题比假货严重,当舆论进一步推高后,所有山寨问题都变成了假货问题,目的显而易见:

公众对假货的容忍度低于山寨,有心之人试图给拼多多扣上“假货集中营”的帽子。黄峥透露,未来一个月内拼多多将出台打击山寨产品的解决方案,基本思路是引导那些蹭名牌流量的商家朝自主品牌化的方向发展,打造高性价比的产品。

二、假货问题是零售行业通病。除了山寨丛生,拼多多假货问题也饱受诟病。尽管拼多多反复强调打假态度(创业第一天就开始投身打假)、打假政策(商家售假假一罚十)、打假成绩(下架1070万件问题商品),但远未达到社会期待,再怎么批评也不为过。错了就是错了,拼多多应该在认真反省和检讨之余,努力提升打假力度和能力。

不过,外界也应清醒地认识到,假货问题是零售行业通病,且由来已久,既不是拼多多一家独有,也不仅限于电商,而是自商业诞生以来就存在,其根源在于线下不法分子。与阿里一样,由于拼多多既没有鉴定资格,也不是执法单位,只能与监管部门、品牌方、行业协会、公安机关通力合作,从严打击制假、售假等利益链条。

想要打赢打假这场持久战,显然不是拼多多一己之力所能为之,而需要全行业全社会密切配合、联手出击,像打击酒驾一样打击假货。因此,我认为假货屡禁不止所有电商玩家都有责任,过于苛责3岁的拼多多未免有失公允。换个角度看,这是年轻的拼多多成长过程中必然要面临的阵痛,年轻不是打假不力的借口,应持续对假货保持高压态势,把危机变成转机。

结语

与美团、滴滴在强竞争环境中长大不同,拼多多在一个看似没有机会的饱和领域找到了新的商业突破,无需浪费大量资源过度竞争就成长到现有体量,值得肯定和鼓励。谦虚一点的说法是,拼多多能取得小小的成绩,是因为站在巨人的肩膀上。

不少人把上市当作成功的象征,但实际上只是公司发展的一个重要节点,拼多多上市后成为公众公司,将接受公众全方位监督,市场对其合规性的要求也更高。想要持续开垦这片空地,拼多多需要拿出更大的魄力、更有震慑力的举措来解决山寨、假货问题,而其仍处于初期阶段,未来大有可为,时间会证明一切。

2018-07-31

作者:龚进辉

电商造节不仅是为了促销、回馈消费者,更是平台综合实力的大练兵。这不,618结束1个月后,京东又启动了8.8购物节,主打线上线下融合升级,这也是京东与全球零售巨头沃尔玛第二次联合启动8.8购物节。

据悉,本届8.8购物节于719日启动,持续到815日,最大亮点莫过于京东和沃尔玛将用户、门店、库存互通的“三通战略”全面升级为“三通2.0战略”,深化供应链合作,扩大全渠道零售布局,为消费者提供线上线下无缝连接的购物体验。

那么问题来了,本届8.8购物节与去年有何不同?能否成为线上线下融合的范本?

本届8.8购物节了解一下

2年前,618硝烟刚刚散去,京东便宣布与沃尔玛达成深度战略合作:一、京东收购1号商城主要资产,沃尔玛持有京东5%的股权;二、沃尔玛全系门店入驻京东,沃尔玛门店接入京东到家+达达。2年后,无论是财务投资还是业务增长,沃尔玛都从与京东的联姻中收获实实在在的好处。

财务方面,京东2017年年报显示,截至2018228日,沃尔玛持有京东10.1%的股权,为第三大股东,而京东股价从2年前的21.06美元涨到如今的37美元左右,股价上扬带动市值水涨船高,加上沃尔玛持股比例增加,投资回报着实可观

业务方面,从2017年开始,京东与沃尔玛的合作不断升级,从京东到家的入驻到仓储数据的全面打通今年618期间,截至616日,沃尔玛在国内线上销售额同比增长250%2018财年沃尔玛总收入超过5000亿美元,创历史新高,在财报中特意强调了与京东京东到家的合作

显然,尝到甜头的沃尔玛没理由不与京东继续深化合作,进一步挖掘合作潜力。如果说去年8.8购物节还略显稚嫩,更像是试水,那今年则走向成熟,合作力度和深度更胜去年,亮点频频。

一方面,本届8.8购物节促销周期更长,接近1个月,为消费者提供海量劲爆价畅销品,而且首次通过AR和微信扫码购派发超过1200万张线上线下通用的电子优惠券,从去年6个城市试点扩大到180个城市400多家沃尔玛门店。

另一方面,库存打通一直是双方合作的重点,通过线上线下门店的相互渗透实现互通,开创性地试点部分库存商品共享,在供应链和后台技术方面进行更深度的融合。截至今年6月底,京东与全国29个城市180家沃尔玛门店实现部分商品的库存打通,未来还会推广到沃尔玛全国400家门店。

同时,为了不断提高履约时效,京东到家与沃尔玛对店内拣货区进行升级,打造全品类拣货区,双方还协同构建以仓配一体化为核心的前置云仓,使沃尔玛能够以更“轻”的形态扩大覆盖区域,收获更多消费者。

一言以蔽之,依托三通2.0战略,本届8.8购物节为消费者带来了更多商品、更好优惠和更多样化渠道,从而满足消费者不断提升的需求,有望成为全渠道购物节的样本。

京东沃尔玛正处于“蜜月期”

事实上,京东、沃尔玛联姻2年来,一直不乏对二者合作前景唱衰的声音,认为貌合神离、互相防范。一些悲观者的观点是:如果沃尔玛将核心资源和能力与京东共享,将培植出一个强大的对手。在我看来,外界对京东、沃尔玛合作的担忧、质疑,本质上是对双方互相开放到何种程度持有疑虑。

去年7月,京东掌门人刘强东提出“第四次零售革命”理论,核心是无界零售。为了在零售变革前夜抢占先机,京东宣布从线上线下最大零售商转型为零售基础设施提供商,从一体化走向一体化开放,为品牌商、零售商提供营销、供应链、物流等各种工具和服务。

同时,刘强东反复强调京东不做帝国,而是要打造互利共生的盟国生态,前提便是开放,京东摆出“俯身为路”的谦卑姿态至此,开放像零售一样,成为京东的基因。当然,京东一体化开放也有现实的营收考量,服务收入占比仅为8.4%,开放有利于将服务打造成营收引擎。

“京东是一个线上零售企业,沃尔玛是一个线下零售企业,如果不足够开放我们根本不可能坐到一块去。”京东商城大快消事业群总裁王笑松透露,此次沃尔玛的开放程度是自己之前没有预料到的,与京东合作可以使线上线下成为一个完整、全方位的消费闭环。既然其开放意愿如此强烈,那外界担心沃尔玛“养虎为患”就显得多余。

数据最具说服力。今年6月,沃尔玛在京东到家平台上的销售额是去年同期3.5倍,京东平台上的沃尔玛官方旗舰店粉丝数超过130万,沃尔玛全球购官方旗舰店拥有10多万种商品,今年上半年销量同比增长500%。用王笑松的话来说,京东和沃尔玛的关系好比“结婚”,现在双方正处于“蜜月期”。

在我看来,京东与沃尔玛在数据、供应链等方面互相开放,不仅是为了磨合取得丰硕成果,还有树立无界零售样板间的考量,将双方合作打造成引领行业的风向标。

一方面,如果双方对开放有所保留,那不利于京东后续赋能传统零售商,后者对于合作的广度、深度和前景难免存在顾虑。要知道,沃尔玛入股京东、京东到家且达成深度战略合作尚且如此,那些与京东没有股权关系且体量较小的传统零售商更加担心无法获得应有的重视。

另一方面,传统零售商都有一个电商梦,京东助力沃尔玛成功圆梦,双方在用户、门店、库存互通积累的丰富运营经验,同样适用于其他经营百货业态的全国性零售商、区域零售商,加速线下圈地。比如,步步高牵手京东到家与“京沃模式”大同小异,长沙红星店入驻京东到家首日线上单量突破2500单,合作初见成效。

其实,体量越大开放越难,向另一个庞然大物开放更是难上加难,但京东、沃尔玛做到了,各自展现风度,以高水平的开放发挥业务协同、扩大合作成果。我认为,双方合作顺风顺水的原因在于,京东在开放、赋能时自身定位明确,知道自己与合作伙伴的边界在哪,有所为有所不为,保持自我克制。

京腾系阿苏系暗战供应链

京东与沃尔玛开创的京沃模式之所以备受追捧,不仅在于合作本身的价值,更重要的是对零售格局影响深远。在阿里、腾讯主导中国互联网的大背景下,前十大零售商大多都选边站队零售业形成明显分化的阵营:京腾系对抗阿苏系,零售格局进入前所未有的鏖战。

当前京腾系、阿苏系以布局为主,疯狂在线下开店、加速改造传统零售体系,远未到捉对厮杀的地步。换言之,现阶段双方各自内部融合的紧迫性远大于阵营之间的对立,没必要过度渲染竞争已至。

事实上,除了京东与永辉、沃尔玛、步步高探索线上线下融合,阿苏系也没闲着,大润发与天猫供应链打通、大润发与盒马打造盒小马、苏宁更换上海迪亚天天300家门店门头、苏宁向大润发输出家电3C供应链等轮番上演。在无界零售的风口来临之前,京腾系、阿苏系都在与时间赛跑。

不可否认,零售战场已呈线上线下联合组成的军团对垒,但我始终认为,高阶的竞争是比拼谁进步快、进步大和进步的可持续性,而不是一味狙击对手。作为可能改写中国零售史的中坚力量,京腾系、阿苏系各自内部加速融合,本身就是竞争的过程。

那么问题来了,内部融合的关键发力点是什么?换言之,影响零售大战走势甚至左右中国零售未来的胜负手是什么?答案显而易见:供应链。在未来的联盟对垒中,谁能更快打通供应链,展现出融合优势,谁就能在竞争中抢占先机。种种迹象表明,无界零售时代,市场对零售企业核心竞争力的要求将进一步向产业链上下游延伸。

中国社科院财经院互联网经济研究室主任李勇坚表示,从产业链上游来说,会进一步要求线上、线下零售企业提高融合的契合度,更快、更高效的供应链融合以满足消费者多元化需求;从产业链下游来说,需要零售企业完成线上、线下相互间的导流,以此进一步挖掘此前各自用户的存量价值。

这不就是京东与沃尔玛持续发力的用户、门店、库存互通吗?代表京东已抢占先机,“三通战略”到“三通2.0战略”库存互通进步神速,离不开京东智慧供应链的强有力支撑。另外,今年以来,无论是内部信还是公开发言,刘强东提及“供应链”的频率较以往明显增加,重视程度可见一斑。可以预见的是,京腾系内部融合将提速,并创造喜人成绩。

结语

如果说去年8.8购物节是为初出茅庐的无界零售打call,让消费者领略无界零售的魅力,那今年则着眼于京腾系内部融合,将其打造成全渠道购物节的样本,便于后续成功经验大规模复制,供应链比拼成为重中之重,而京腾优势越发明显。对于致力于输出零售基础设施的京东而言,这是不能输也输不起的关键一战。

2018-07-13

作者:龚进辉

在与老友马云现场观战世界杯半决赛前一天,苏宁掌门人张近东在1000多公里外的德国敲定了一项重要合作。

柏林时间79日下午,在中徳两国总理的共同见证下,苏宁与全球领先的企业应用软件解决方案供应商SAP达成战略合作。一个是中国智慧零售巨头,另一个是全球ERP软件翘楚,双方联姻将擦出怎样的火花?

根据合作协议,未来双方将在技术创新(如AI、机器学习、区块链)、零售生态服务、物流生态服务、青训体系数字化管理等方面展开深度合作。事实上,苏宁与SAP的合作最早要追溯至2005年,当时双方联合创下了全球零售业SAP在规模和速度方面的两项纪录。此番再续前缘,正值苏宁大力推进智慧零售战略之际,有助于将苏宁智慧零售解决方案复制到海外,离不开张近东的高瞻远瞩。

注:张近东与SAP即将签署战略合作备忘录

张近东亲自打call,苏宁国际化表现可圈可点

商战的魅力不仅在于想方设法对现有市场的争夺,更在于对未来趋势的预判和提前布局,非常考验企业一把手的洞见和格局。2009年苏宁于巅峰之时开启互联网转型,比传统零售转型起码早4年,如今跃升为中国领先的智慧零售企业,足以体现张近东对市场变化的高度敏感和独到眼光。

他对趋势的前瞻性思考,屡次为苏宁赢得市场先机,国际化便是最佳例证。电商三巨头中,阿里在2014年上市后提出全球化是未来10年三大战略之一,京东直到近两年才走出国门,登陆东南亚市场。反观苏宁早在2009年便启动国际化布局,先后收购日本LAOX和香港镭射,积累丰富的出海经验。

2014年跨境电商开始兴起,假货泛滥、配送效率低下成为制约行业发展的两大因素,苏宁海外购采用“自营直采+保税仓备货”的模式,引发其他玩家争相效仿。其中,自营直采的一大重要举措是“全球买手”战略,张近东身体力行成为“买手天团”的一员,亲自为苏宁海外购打call,重视程度可见一斑。

短短1年后,苏宁海外购便完成美国、日韩、澳洲、欧洲、港台等地区供应链覆盖。2016年,基于自身海外购业务和海外当地零售,苏宁成立独立运营的苏宁国际,不仅将海外特色产品引入国内,还将国内优质产品与民族品牌推向国际市场,完成了从跨境电商业务到进出口贸易公司的转变。

2017年,意大利馆、捷克馆的先后上线,使苏宁海外购欧洲版图再扩容,进一步完善在食品、母婴、日用百货、时尚、设计家居等中高端产品品类的品牌合作与渠道布局。如今,苏宁海外购已成为跨境电商领域的中坚力量,既是海外品牌抢滩中国市场的首选平台,又让消费者花更少的钱买到更多优质好物。

以德国为例,“德国制造”是质量和信誉的代名词,德国品牌已成为苏宁平台上最受欢迎的海外品牌之一,去年销售达到15亿欧元,海外购商品销售增长116%。其中,苏宁与博西牵手长达21年,成为博西在中国最大的销售渠道,堪称合作典范。

注:张近东祝贺博西成立50周年

当然,苏宁要做的绝不仅仅只是“买全球”,其野心是推动全球零售业变革。作为智慧零售布道者,张近东坚信智慧零售不仅是引领世界零售业的第三次变革,更是全球企业都可以共同发展的必然趋势。下一步,苏宁将以自身线上线下全渠道的零售服务为核心,整合易购、金融、体育、文创等产业生态所形成的大消费生态圈“搬运”出国门,让苏宁智慧零售生态在全球遍地开花。

张近东的国际观:技术先行、扩大朋友圈

目前,零售业国际化以跨境进口电商为主,跨境出口电商仍处于起步阶段。据我观察,大多数玩家停留在狭义的国际化,通过调兵遣将、资源整合、本地化运营等手段,极力让销售数字好看,当跨境电商比拼选品、品质、价格、时效、售后,很容易陷入同质化竞争。

反观苏宁践行广义的国际化,除了助力海外购节节攀升,还通过聚集全球优质资源来夯实自身竞争力,背后是技术先行和扩大朋友圈两大理念。

先说技术先行。AI时代人才先行,BAT掀起了激烈的人才争夺战,在硅谷、西雅图等科技重镇疯狂挖人,人员和薪资不设上限,反观苏宁则表现淡定,主要得益于其超前的人才布局。早在201311月,苏宁美国硅谷研究院便正式运行,用张近东的话来说,苏宁海外研究院首站放在硅谷,希望直接吸引和培养高等级商业、科技人才,进一步推动苏宁前沿课题研究、商业合作、战略探索,乃至企业并购、投资等工作。

注:苏宁硅谷研究院

如今,身处科技人才高地的美研院,正持续为苏宁智慧零售的发展提供新思路、输送新力量。事实上,美研院只是苏宁五大研发中心之一,张近东反复强调,技术不仅是智慧零售最核心的支撑,更是拉动苏宁高速增长的新引擎,而IT则是企业的“最强大脑”、“核心动能”,“零售业如果没有技术做支撑,将会寸步难行。”

同时,随着零售、物流、金融、地产、文创、体育、投资等多产业生态体系的构筑,IT技术对苏宁推动支持作用越发重要。因此,张近东才力推IT万人计划”,并在年初成立苏宁科技集团,其对技术的重视,与阿里5年千亿投向技术、京东未来12年发力技术不相上下。由此可见,他治下的苏宁不仅是一家零售企业,骨子里更是一家科技企业。

当然,当前技术处于投入阶段,距离技术红利释放尚需时日,苏宁需做好长线布局的心理准备,未来一旦AI、大数据等前沿技术大规模应用,零售业很有可能成为从AI所带来的发展创新中受益最多的产业。苏宁坚守互联网转型9年之久,足见其追求长期价值,而不是一时的利益得失。“我知道这个市场一定是我们赢,因为苏宁追求的是长远的东西。”张近东说。

再说扩大朋友圈。商场中竞争在所难免,合作同样必不可少。在张近东看来,狭隘的竞争不会为企业带来永久的发展能量,开放合作才是共赢之道。正是基于开放的心态,苏宁的朋友圈才越来越大。

胜斐迩作为系统集成商,凭借在仓储领域几十年的项目经验,2015年为苏宁南京物流基地新建自动化仓库,极大提升苏宁供应链效率,从而使供应链成为现金流,助力苏宁电商业务的发展。此番牵手SAP,重点围绕智慧零售展开,从技术、供应链、仓储配送着手,不仅可以加快苏宁技术能力对行业的输出,还便于吸收全球优秀的行业管理经验并更好地服务全球市场,从而推动全球零售业变革。

除了与外国企业通力合作,张近东在国内也结识不少靠谱、给力的合作伙伴。去年底,苏宁提出大开发战略,地产圈的半壁江山前来捧场,与万达、恒大、融创等地产商紧密合作,为实现“今年五千店、三年两万店”的目标奠定坚实基础。

张近东曾表示:“在这个风云际会的历史关口,要么彼此冲撞,此消彼长;要么彼此融通,相得益彰。”显然,他选择的是后者。

苏宁转型不易,为何张近东总能守正出奇

智慧零售不仅在中国遍地开花,也适用于全球市场。作为智慧零售的创新者和引领者,苏宁不仅实现线上线下一盘棋,也正朝中国海外一盘棋迈进,技术和供应链显得尤为重要,这也是兵家必争之地,决定零售商能否引领行业变革。苏宁高举技术创新大旗、致力于建设中国零售业最大供应链基础设施服务商,无不体现张近东的睿智。

以供应链服务为例,未来零售业的竞争不仅仅是平台的竞争,也不是单一供应链之争,而是在前沿技术、智慧物流模式驱动下供应链生态的竞争。从物流向供应链延伸大势所趋,苏宁不断与上下游合作伙伴进行开放协同,致力于打造让商品流通更加便捷高效、让用户体验更快更准的智慧供应链,向行业整体输出,既能提升自身影响力,也能创造新的营收增长点。

作为苏宁转型的总设计师,张近东总能审时度势、守正出奇,带领苏宁成长为一家时代的企业,我认为主要有两大原因:

一是把握行业趋势。张近东曾表示,趋势一定会取代优势,而变革最重要的是要看清方向、顺应潮流。智慧零售的本质是线上线下融合的场景互联网零售,核心支撑是对线下场景的重构,这是苏宁的主场,拥有对手短时间内无法复制的优势,因此才会提出大开发战略。

同时,跨境电商、品牌出海也是行业风口,成为苏宁发力重点。不得不说,苏宁成功抓住线下、国际化两大机遇,张近东对行业趋势的精准把握功不可没。如今,奉行以工匠精神讲执行、讲细节、讲成效的张近东,正试图用技术和开发来布局智慧零售,引领行业变革。

二是坚守行业本质。在技术飞速跃进的年代,完全追逐技术,最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头;而完全拒绝技术,最终将被淘汰。张近东认为,做企业要“以不变应变”,变的是前沿技术,技术归根结底是个工具,不变的是商业本质,每个行业都有不变的内核,即如何更好地服务客户。比如,制造业要有过硬的产品,零售业要有过硬的服务。

在我看来,零售业的本质是从事商品流通服务,互联网带来的最大转变是提高流通效率、更好地满足消费者个性需求,智慧零售则在个性化的基础上,强调场景化、智能化。因此,别看苏宁极速开店、大力发展智慧物流,但从未偏离零售本质,即服务是苏宁唯一的产品。

种种迹象表明,张近东带领苏宁完成两次转型后,将在下一个10年推动智慧零售开花结果,使苏宁不断自我超越,成为中国零售业的一艘商业航母。

作者:龚进辉

昨天,成立11年的齐家网成功登陆港交所,成为“互联网家装第一股”,主要得益于其在家装行业的深度布局。当然,上市只是一个开始,齐家网将开启新征程。

对于频现跑路、倒闭的互联网家装行业而言,齐家网上市无疑是个巨大利好,可以提振行业信心,代表互联网家装在经历资本寒冬后迎来春天。上市后,关注一时股价波动意义不大,而应关注齐家网对家装产业的深度重构和自身核心竞争力的强化。

比齐家网早几天在港交所敲锣的小米掌门人雷军说厚道的人运气不会太差,这句话同样适用于齐家网创始人邓华金,齐家网发售价定为4.85港元非常厚道,因为他坚信价格定得越低,将来给投资者的回报空间越大,一个一心只想给投资者创造长期价值的企业运气不会太差。

齐家网凭什么成为互联网家装第一股

2015年,互联网家装概念受到资本疯狂追捧,涌现出爱空间、积木家、有住网等一大批互联网家装企业,好不热闹。不过,短短1年后,风投对家装领域的关注在悄悄转向,有些投资人已经把目光转向重度垂直型企业,融资企业数量、融资总额均出现下滑,获得B轮、C轮融资的互联网家装企业少之又少。

资本寒冬的到来,加速互联网家装行业整合和洗牌,不少互联网家装品牌消亡,但换个角度看,也让真正办实事、有竞争力的企业崭露头角,熬过资本寒冬的齐家网便是其中之一,以“互联网家装第一股”的身份被资本市场所认可在情理之中,我总结主要有三大原因:

一是所处行业给力和自己表现出色。齐家网所处的互联网家装赛道前景广阔,行业大有可为。根据弗若斯特沙利文报告,随着互联网渗透率的加速,网上室内设计及建筑服务行业的市场规模增速将大幅提升,2012-2017年复合增长率达28.3%。不过,互联网家装行业爆发式的增长机遇远未结束。

弗若斯特沙利文预测,2017-2022年,互联网家装行业的复合增长率将提高至58.4%2022年网上室内设计及建筑服务行业的成交总额(GMV)有望达到1.3万亿,行业蛋糕不断做大,这是所有玩家所乐见的局面,齐家网能从市场繁荣中获利。

当然,踩中互联网家装风口还不足以让齐家网摘得第一股的殊荣,其还需通过不俗的业绩来证明自己。弗若斯特沙利文报告显示,中国网上室内设计及建筑业竞争相当激烈,2017年超过500个玩家参与角逐,行业前五共占据62.1%的市场份额,齐家网以25.7%的市占率拔得头筹,品牌知名度也排名第一,成为用户在网上寻求室内设计及建筑服务的首选平台。出色业绩是齐家网顺利登陆香港资本市场的通行证。

二是坐拥最大流量入口。互联网家装兴起初期,企业通过互联网在前端获客比较便利,但随着同质化竞争的加剧、电商流量价格持续高涨,互联网家装的获客优势逐渐削弱,各大玩家不得不投入巨额广告费用以获取流量和用户,齐家网坐拥最大流量入口,拥有其他玩家不可比拟的流量优势。2015-2017年,平台上每月独立访客数分别为2420万、3170万、3780万,今年4月飙升至5060万名。

齐家网构筑流量优势的秘诀主要有三招:一是背靠百度,二股东百度通过自身的流量供给和技术支持,为齐家网提供全流程支持,对其打造流量池子贡献巨大;二是打造内容生态,齐家网积累了大量用户数据和优质家装内容,包括超过120万篇文章及帖文、300万张照片和19万个家装实例,不仅为用户提供优质价值和决策参考,也有助于吸引更多用户使用服务;三是口碑效应,齐家网建立起庞大的用户群和高质量的服务供货商,C端、B端沟通顺畅,通过优质服务积攒用户口碑,进而吸引更多用户涌入,形成良性循环。

三是高举技术大旗。技术之于互联网家装意义重大,不仅可以使室内设计及建筑流程标准化和简化、提升整体服务质量,还能改善用户在挑选服务供货商、设计、融资与付款、建筑与交付等所有环节的体验。为此,齐家网投入大量资源进行技术研发,从招股书来看,过去3年技术投入占比最大,对技术的重视可见一斑,成为不可或缺的一大亮点。

VR的使用让设计师快速创建三维实景式设计方案,以供用户在智能手机上浏览和分享;ERP系统让装修公司能够将工程分解为多个时间节点,并简化一个时间节点到下一个时间节点的时间和交付成果,从而更好地管理整个建筑过程。不难看出,技术的持续研发将增强齐家网核心竞争力,为用户及服务供应商提供更优质的服务。

齐家网上市搅动互联网家装行业格局

齐家网成功上市,不仅是齐家网团队、投资人的胜利,也预示着互联网家装行业将加速洗牌,其补充弹药后越战越勇,领先优势进一步扩大,反观中小玩家的生存被压缩。

事实上,互联网家装真正火不过34年,初期以超短的施工工期、整合的产品和优化的系统来吸引用户,的确让人眼前一亮。不过,装修慢行业属性、流程冗长且复杂决定企业快速做大做强并非易事,工程质量、流程管理、加盟连锁规范、服务完善、售后保障……每个环节的疏忽,都可能导致企业落败。

“互联网”带给家装行业的光环没有曾经亮眼,面对家装行业落地需修炼内功的特点,互联网家装开始问题频出,洗牌随之来临,倒闭潮的兴起与企业整合能力、交付能力、施工能力不到位密切相关。于是,越来越多的玩家意识到,互联网不过是工具、渠道,而不是自我的根本特色,优质供应链整合能力才是生存关键。

换言之,如今互联网家装最大的不是流量问题,而是落地服务和供应链的问题。对于家装行业而言,设计、选材、施工、交付被视为一站式服务的特色,做好服务至关重要,只有设计、选材、施工最大三个板块取得实质突破,才能赢得市场,这也是互联网家装企业提高家装效率的三个固定维度。

因此,我认为互联网家装下半场的分水岭就在供应链,未来几年将是供应链的决战之年,加强供应链整合成为重中之重。齐家网作为行业领头羊,远未到高枕无忧的地步,必须紧跟消费变化与升级,着眼于产品布局方面更深层次的优化与盘算,才能在新一轮洗牌中剩者为王。

当然,齐家网已认识到互联网家装存在供给端效率低、工艺水平低、链条长等问题。上市前夕,邓华金在内部信中提到,未来齐家网将在供应链整合、产品和技术提升等方面投入更大资金、更多精力,以进一步提升体验和效率。我预测,齐家网将通过对用户服务的重视、对交付效率和交付效果的严格要求,来证明自身扎实的服务能力,也将拉开与第二梯队的差距。

齐家网以亏损换未来,终将实现盈利

有人把齐家网此次上市形容为“流血上市”,原因在于其财务报表不好看。数据显示,齐家网2015-2017年持续经营业务亏损分别为1.63亿元、1.52亿元、8931.9万元,现金流分别为-9560.2万元、-1.01亿元、-1.19亿元。

在我看来,亏损不全是坏事,齐家网连续三年亏损不是营收上不去,而是大量投入到构建面向未来的竞争力中去,体现出邓华金的战略远见。放眼未来,齐家网不会持续亏损下去,盈利是必然趋势,而且一旦盈利即可实现规模化盈利。

一方面,齐家网主要包括网上平台、自营室内设计及建筑两大业务,营收占比接近4:6。自营、特许双轮盈利模式的驱动,成效显著。2015-2017年,齐家网收入年复合增长率为84%,由1.41亿增长至4.79亿元,毛利由0.88亿元增长至2.4亿,复合增长率65.4%。从业务和毛利的增速看,齐家网业务处于高速发展之中。

其中,齐家网网上平台业务毛利率最高,高达89.4%,远高于自营室内设计及建筑业务,后者毛利率仅为24.7%。因此,去年邓华金才会透露,公司战略已发生转变,开始收缩自营的业务,延展平台的部分。上市融资用途也从侧面证实了他的表态,60%用于开发网上平台、10%用于自营室内设计及建筑业务。

可以预见的是,随着齐家网向网上平台业务倾斜,将使毛利再创新高,加上亏损逐渐缩窄,盈利指日可待。因此,2018年前4个月,网上平台业务按年增长高达120%以上,助力齐家网甩掉亏损的帽子。

另一方面,互联网家装正处于上升阶段,齐家网快速抢夺市场,提高市占率是正确的选择,亏损在所难免,外界不应把短期亏损妖魔化。换个角度看,齐家网的发展轨迹与京东类似,后者为了尽快缩小与对手的差距,不惜N亏损也要花大价钱打造自建物流这一差异化优势,2年前已实现爆发式盈利。

互联网家装行业亦如此,在行业格局成型之前,齐家网大力投入抢占市场,待格局趋于稳定后,俘获大量用户、拥有高市占率的齐家网便能对接更多的变现模式,挖掘沉淀中的潜力,盈利也就水到渠成。

结语

家装行业是亿万级市场,互联网家装前景一片光明,在装修、建材、家居垂直领域等搭建牢固的护城河后,登陆资本市场的齐家网,未来又将给互联网家装市场带来新的变革,拥有广阔的成长空间。

2018-07-06

现在夏季气温是越来越“妖”了:全国各地随随便便37+的高温可不是闹着玩的,蚊子咬你一口可能会反被你烫死;地表温度更是狂飙到69℃甚至更高,不夸张地说,穿着鞋也能把脚给烫化了。

再加上世界杯正在激战,不少球迷都会选择聚在一块看球喝酒撸串一条龙,这时段自然成了打车出行的高峰期。

然而,整个网约车市场“波澜不惊”,让出行急需打车的人很是无奈。以美团为例,别看美团打车前期轰轰烈烈地宣传,其实到现在也只开辟了南京、上海两个城市,而且3个多月未有寸进。更不用说什么优惠了,不存在的!

不过,在这两天,有不少网友发现,自己在高德地图上收到了叫车专享的折扣或者现金优惠券。

有的网友可能不明所以,高德不是地图吗,怎么还能打车?新“姿势”了解一下!其实,高德叫车是阿里巴巴旗下高德地图的一站式出行服务平台。最厉害的是,高德叫车还接入了滴滴出行、首汽约车、神州专车、曹操专车等出行服务商。可以看到,基本上网约车市场的大佬都被包括进来了。

除了补贴促销力度比较高,高德叫车此次还是联合这些行业大佬们一块为用户提供折扣。这就意味着,优惠券是通用的,不用费事更换APP

比如曹操专车7折起,首汽约车也在众多城市提供折扣,最高可减25元。不过,还是要划一下重点,如果是高德叫车的新老用户,还能领取现金券,在上述折扣的基础上继续优惠。

一个用户最多可领到10元,而且这些优惠券可以在高德叫车平台上通用,并不会局限于某一打车平台。

而且,高德地图本身在地图领域已是国内最大的平台,出行方面的优势不言而喻,手握巨大的用户与流量。高德叫车平台还可以给用户更多的车辆选择如出租车、快车、新能源车、专车等。

另外,高德叫车还可以同时在多个网约车平台上发单,节省用户等待时间,来的最快对用户才是最宝贵的。毕竟现在这个天气,多等一秒都是煎熬。